quarta-feira, 28 de março de 2012
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO
Margem de Contribuição é, a fórmula que determina quanto cada produto, área de produção, filial ou empresa contribuí para a formação do lucro bruto ou do lucro líquido operacional da empresa. Há que se entender em sua formulação o que são e quais são os Custos Fixos, Custos Variáveis e os Custos Indiretos do produto ou empresa a ser analisada e que exista total controle dos custos de maneira precisa.
Assim, se uma determinada empresa produz três tipos de produtos – aqui chamados de produto “A”, produto “B” e produto “C” – o emprego do sistema da Margem de Contribuição encontra qual foi o lucro bruto (ou líquido) do produto “A”, o do produto “B” e o do produto “C”, bem como qual o percentual de cada um deles no lucro bruto (ou líquido) geral da empresa.
Para se calcular a Margem de Contribuição de cada um dos departamentos de produção (aqueles que produzem mercadorias ou serviços para vendas) primeiro devem ser localizadas as receitas de cada uma desses setores. Desses valores são subtraídos os custos variáveis, os custos fixos e os custos indiretos correspondentes aos respectivos setores.
Por isso é que é importante identificar, previamente, o que será considerado como custo fixo do setor. Por exemplo, o serviço de vigilância de uma industria de massas alimentícias preserva, indistintamente, tanto o setor que produz macarrão, como o que produz massa para pizzas; a lavanderia de um hotel presta serviços ao setor de meios de hospedagem (apartamentos) e ao restaurante. Em ambos os casos há que registrar uma parcela do custo de vigilância entre os departamentos que se beneficiam desse serviço.
Em síntese, Margem de Contribuição é o valor, ou percentual, que sobra das vendas, menos o custo direto variável e as despesas variáveis. A margem de contribuição representa o quanto a empresa tem para pagar as despesas fixas e gerar o lucro líquido.
PONTO DE EQUILIBRIO
PONTO DE EQUILÍBRIO
O ponto de equilíbrio equivale ao lucro variável. É a diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos e despesas variáveis por unidade do produto. Isto significa que, em cada unidade vendida, a empresa terá um determinado valor de lucro. Multiplicado pelo total das vendas, teremos a contribuição marginal total do produto para o lucro da empresa. Em outras palavras, Ponto de Equilíbrio significa o faturamento mínimo que a empresa tem que atingir para que não tenha prejuízo, mas que também não estará conquistando lucro neste ponto.
É muito comum encontrarmos empresários que afirmam saber o que significa Ponto de Equilíbrio. Alguns realmente sabem, outros pensam que sabem e têm aqueles que literalmente não fazem a menor idéia do que venha ser Ponto de Equilíbrio. Se soubessem o quão importante é o conhecimento deste indicador para a sobrevivência de um empreendimento, jamais se permitiriam desconhecê-lo. Muitas micro e pequenas empresas não conseguem completar um ano de vida, em alguns casos pelo completo desconhecimento do ramo de atividade a que se propuseram, e , na maioria dos casos, por completo descontrole administrativo. O descontrole administrativo é tão grave que as vezes o executivo se ilude pensando que está obtendo lucros em suas operações, mas na verdade, acabam quebrando sem saber o motivo. Por incrível que pareça, acreditam que se as receitas forem iguais às despesas fixas ( aluguel do imóvel, salário do pessoal, condomínio, combustível, material de expediente, pró-labore, etc ) estarão pelo menos " tocando o negócio e empatando " , como se diz na gíria, não obtendo, nem lucro , nem prejuízo. A falência é uma questão de tempo.
Ponto de Equilíbrio é um dos indicadores contábeis que informa ao executivo o volume necessário de vendas, no período considerado, para cobrir todas as despesas, fixas e variáveis, incluído-se o custo da mercadoria vendida ou do serviço prestado. Este indicador tem por objetivo determinar o nível de produção em termos de quantidade e ou de valor que se traduz pelo equilíbrio entre a totalidade dos custos e Retângulo de cantos arredondados: DIRETORIA das receitas. Para um nível abaixo deste ponto, a empresa estará na zona de prejuízo e acima dele, na zona da lucratividade. É o mínimo que se deve alcançar com receitas para que não amargue com prejuízo.
Ponto de equilíbrio
Conforme se pode observar a figura acima, o Ponto de Equilíbrio é o ponto onde a linha da Receita cruza com a linha do custo total. Para se calcular o Ponto de Equilíbrio, necessário se faz é o conhecimento do conceito de Margem de Contribuição. Para Padoveze (1997,p.257), representa o lucro variável. É a diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos e despesas variáveis por unidade de produto. Significa que em cada unidade vendida a empresa lucrará determinado valor. Multiplicado pelo total vendido, teremos a contribuição marginal total do produto para a empresa. Margem de Contribuição, nada mais é do que os resultados positivos, obtidos através da Receita, menos os Custos Variáveis. Este resultado, que é a Margem de Contribuição, deverá ser igual aos Custos Fixos para que se chegue ao Ponto de Equilíbrio.
Fórmula do Ponto de Equilíbrio : PE = Custos Fixos / % Margem Contrib.
Descobrindo % da Margem de Contribuição
Demonstração de Resultado da empresa " XYZ "
ITEM VALORES
%
Receita
R$ 100.000,00
100 %
( - ) Custos Variáveis
R$ 65.000,00
65 %
= Margem de Contribuição
R$ 35.000,00
35 %
( - ) Custos Fixos
R$ 28.000,00
= Resultado
R$ 7.000,00
Ponto de Equilíbrio Contábil
É o mínimo que deveremos vender num determinado período de tempo para que nossas operações não dêem prejuízo. Obviamente que também não estaremos conseguindo lucro. No caso da empresa acima, o Ponto de Equilíbrio seria:
Custo Fixo
PE = --------------------------- então,
% Margem Contribuição
R$ 28.000,00
PE = --------------------------- => PE = R$ 80.000,00
35 %
Então, R$ 80.000,00 é o mínimo, aproximadamente, que esta empresa tem que vender para conseguir bancar a sua estrutura, ou seja, para não amargar com prejuízo.
Verificação:
Demonstração de Resultado do PE da empresa " XYZ "
ITEM VALORES %
Receita R$ 80.000,00 100 %
( - ) Custos Variáveis R$ 52.000,00 65 %
= Margem de Contribuição R$ 28.000,00 35 %
( - ) Custos Fixos R$ 28.000,00
= Resultado R$ 0,00
Ponto de Equilíbrio Econômico
É o Ponto de Equilíbrio com um lucro desejado. Poderá acontecer de, no processo de elaboração orçamentária, a diretoria determine um Ponto de Equilíbrio com um lucro desejado. Vamos ver o cálculo, tomando como exemplo a demonstração da empresa " XYZ ", considerando que a diretoria determinou um lucro desejado de R$ 6.000,00, acima do Ponto de Equilíbrio:
PE = R$ 28.000,00 + R$ 6.000,00 => PE = R$ 97.142,86
35 %
Verificação:
Demonstração de Resultado do PE da empresa " XYZ "
ITEM VALORES %
Receita R$ 97.142,86 100 %
- ) Custos Variáveis R$ 63.142,86 65 %
= Margem de Contribuição R$ 34.000,00 35 %
( - ) Custos Fixos R$ 28.000,00
= Resultado R$ 6.000,00
Ponto de Equilíbrio Financeiro
É quando dentro dos Custos Fixos, existem variações patrimoniais que não significam desembolsos para a empresa, mas que, de acordo com os Princípios Contábeis, estas variações devem figurar no resultado do exercício, sendo confrontados com as receitas, porque contribuíram para a constituição da mesma. Exemplo clássico é a depreciação. Usando o mesmo exemplo anterior, sem o lucro desejado, vamos imaginar que dentro dos custos fixos exista um valor de R$ 2.000,00 referente à depreciação. Eliminando-se a depreciação, o Ponto de Equilíbrio cai.
PE = R$ 28.000,00 - R$ 2.000,00 => PE = R$ 74.285,71
35 %
Verificação:
Demonstração de Resultado do PE da empresa " XYZ "
ITEM VALORES %
Receita R$ 74.285,71 100 %
( - ) Custos Variáveis R$ 48.285,71 65 %
= Margem de Contribuição R$ 26.000,00 35 %
( - ) Custos Fixos R$ 26.000,00
= Resultado R$ 0,00
Limitações da Análise do Ponto de Equilíbrio
Apesar de o Ponto de Equilíbrio ser uma ferramenta fundamental na Administração Financeira, este coeficiente não é exato, sendo passível de alguma diferença no decorrer do período. E isso é fácil de explicar. O Custo Fixo, na realidade ele não é fixo como se diz. Ele tem esta denominação, de custo fixo, porque ele não varia de acordo com as vendas, por isso que é chamado de custo fixo. Porém, os custos que o compõem, na realidade variam de acordo com o desperdício administrativo. Por exemplo, a energia elétrica, o gasto com comunicações, com combustível e outros gastos considerados fixos, se não houver controle, eles sempre estarão variando e, com eles variando, o Ponto de Equilíbrio também variará. Por isso , este coeficiente tem seu valor aproximado. Mas apesar disso, o Ponto de Equilíbrio é uma ferramenta extremamente importante na Administração Financeira.
O ponto de equilíbrio equivale ao lucro variável. É a diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos e despesas variáveis por unidade do produto. Isto significa que, em cada unidade vendida, a empresa terá um determinado valor de lucro. Multiplicado pelo total das vendas, teremos a contribuição marginal total do produto para o lucro da empresa. Em outras palavras, Ponto de Equilíbrio significa o faturamento mínimo que a empresa tem que atingir para que não tenha prejuízo, mas que também não estará conquistando lucro neste ponto.
É muito comum encontrarmos empresários que afirmam saber o que significa Ponto de Equilíbrio. Alguns realmente sabem, outros pensam que sabem e têm aqueles que literalmente não fazem a menor idéia do que venha ser Ponto de Equilíbrio. Se soubessem o quão importante é o conhecimento deste indicador para a sobrevivência de um empreendimento, jamais se permitiriam desconhecê-lo. Muitas micro e pequenas empresas não conseguem completar um ano de vida, em alguns casos pelo completo desconhecimento do ramo de atividade a que se propuseram, e , na maioria dos casos, por completo descontrole administrativo. O descontrole administrativo é tão grave que as vezes o executivo se ilude pensando que está obtendo lucros em suas operações, mas na verdade, acabam quebrando sem saber o motivo. Por incrível que pareça, acreditam que se as receitas forem iguais às despesas fixas ( aluguel do imóvel, salário do pessoal, condomínio, combustível, material de expediente, pró-labore, etc ) estarão pelo menos " tocando o negócio e empatando " , como se diz na gíria, não obtendo, nem lucro , nem prejuízo. A falência é uma questão de tempo.
Ponto de Equilíbrio é um dos indicadores contábeis que informa ao executivo o volume necessário de vendas, no período considerado, para cobrir todas as despesas, fixas e variáveis, incluído-se o custo da mercadoria vendida ou do serviço prestado. Este indicador tem por objetivo determinar o nível de produção em termos de quantidade e ou de valor que se traduz pelo equilíbrio entre a totalidade dos custos e Retângulo de cantos arredondados: DIRETORIA das receitas. Para um nível abaixo deste ponto, a empresa estará na zona de prejuízo e acima dele, na zona da lucratividade. É o mínimo que se deve alcançar com receitas para que não amargue com prejuízo.
Ponto de equilíbrio
Conforme se pode observar a figura acima, o Ponto de Equilíbrio é o ponto onde a linha da Receita cruza com a linha do custo total. Para se calcular o Ponto de Equilíbrio, necessário se faz é o conhecimento do conceito de Margem de Contribuição. Para Padoveze (1997,p.257), representa o lucro variável. É a diferença entre o preço de venda unitário do produto e os custos e despesas variáveis por unidade de produto. Significa que em cada unidade vendida a empresa lucrará determinado valor. Multiplicado pelo total vendido, teremos a contribuição marginal total do produto para a empresa. Margem de Contribuição, nada mais é do que os resultados positivos, obtidos através da Receita, menos os Custos Variáveis. Este resultado, que é a Margem de Contribuição, deverá ser igual aos Custos Fixos para que se chegue ao Ponto de Equilíbrio.
Fórmula do Ponto de Equilíbrio : PE = Custos Fixos / % Margem Contrib.
Descobrindo % da Margem de Contribuição
Demonstração de Resultado da empresa " XYZ "
ITEM VALORES
%
Receita
R$ 100.000,00
100 %
( - ) Custos Variáveis
R$ 65.000,00
65 %
= Margem de Contribuição
R$ 35.000,00
35 %
( - ) Custos Fixos
R$ 28.000,00
= Resultado
R$ 7.000,00
Ponto de Equilíbrio Contábil
É o mínimo que deveremos vender num determinado período de tempo para que nossas operações não dêem prejuízo. Obviamente que também não estaremos conseguindo lucro. No caso da empresa acima, o Ponto de Equilíbrio seria:
Custo Fixo
PE = --------------------------- então,
% Margem Contribuição
R$ 28.000,00
PE = --------------------------- => PE = R$ 80.000,00
35 %
Então, R$ 80.000,00 é o mínimo, aproximadamente, que esta empresa tem que vender para conseguir bancar a sua estrutura, ou seja, para não amargar com prejuízo.
Verificação:
Demonstração de Resultado do PE da empresa " XYZ "
ITEM VALORES %
Receita R$ 80.000,00 100 %
( - ) Custos Variáveis R$ 52.000,00 65 %
= Margem de Contribuição R$ 28.000,00 35 %
( - ) Custos Fixos R$ 28.000,00
= Resultado R$ 0,00
Ponto de Equilíbrio Econômico
É o Ponto de Equilíbrio com um lucro desejado. Poderá acontecer de, no processo de elaboração orçamentária, a diretoria determine um Ponto de Equilíbrio com um lucro desejado. Vamos ver o cálculo, tomando como exemplo a demonstração da empresa " XYZ ", considerando que a diretoria determinou um lucro desejado de R$ 6.000,00, acima do Ponto de Equilíbrio:
PE = R$ 28.000,00 + R$ 6.000,00 => PE = R$ 97.142,86
35 %
Verificação:
Demonstração de Resultado do PE da empresa " XYZ "
ITEM VALORES %
Receita R$ 97.142,86 100 %
- ) Custos Variáveis R$ 63.142,86 65 %
= Margem de Contribuição R$ 34.000,00 35 %
( - ) Custos Fixos R$ 28.000,00
= Resultado R$ 6.000,00
Ponto de Equilíbrio Financeiro
É quando dentro dos Custos Fixos, existem variações patrimoniais que não significam desembolsos para a empresa, mas que, de acordo com os Princípios Contábeis, estas variações devem figurar no resultado do exercício, sendo confrontados com as receitas, porque contribuíram para a constituição da mesma. Exemplo clássico é a depreciação. Usando o mesmo exemplo anterior, sem o lucro desejado, vamos imaginar que dentro dos custos fixos exista um valor de R$ 2.000,00 referente à depreciação. Eliminando-se a depreciação, o Ponto de Equilíbrio cai.
PE = R$ 28.000,00 - R$ 2.000,00 => PE = R$ 74.285,71
35 %
Verificação:
Demonstração de Resultado do PE da empresa " XYZ "
ITEM VALORES %
Receita R$ 74.285,71 100 %
( - ) Custos Variáveis R$ 48.285,71 65 %
= Margem de Contribuição R$ 26.000,00 35 %
( - ) Custos Fixos R$ 26.000,00
= Resultado R$ 0,00
Limitações da Análise do Ponto de Equilíbrio
Apesar de o Ponto de Equilíbrio ser uma ferramenta fundamental na Administração Financeira, este coeficiente não é exato, sendo passível de alguma diferença no decorrer do período. E isso é fácil de explicar. O Custo Fixo, na realidade ele não é fixo como se diz. Ele tem esta denominação, de custo fixo, porque ele não varia de acordo com as vendas, por isso que é chamado de custo fixo. Porém, os custos que o compõem, na realidade variam de acordo com o desperdício administrativo. Por exemplo, a energia elétrica, o gasto com comunicações, com combustível e outros gastos considerados fixos, se não houver controle, eles sempre estarão variando e, com eles variando, o Ponto de Equilíbrio também variará. Por isso , este coeficiente tem seu valor aproximado. Mas apesar disso, o Ponto de Equilíbrio é uma ferramenta extremamente importante na Administração Financeira.
A GUANTÂNAMO BRASILEIRA
A GUANTÂNAMO BRASILEIRA
Carta de presos na Penitenciária de Itaí/SP, a qual abriga mais de 1.100 presos de 74 nacionalidades.
Nós, presos estrangeiros detidos na Penitenciária de Itaí, São Paulo, Brasil, dirigimos respeitosamente a vocês, por meio desta, um pedido de ajuda para denunciar e remediar a nossa situação nesta prisão. Os mais de 1100 presos estrangeiros, de 74 países, que aqui estamos, denunciamos as péssimas condições de vida neste lugar, as arbitrariedades cometidas pelos negligentes administradores desta prisão, assim como a aparente xenofobia da autoridade judiciária, que decide sobre nossos processos de execução penal.
Estamos todos condenados, também, a sermos discriminados por sermos estrangeiros. Desde a chegada de novo juiz à Segunda Vara de Execuções Criminais da comarca de Avaré, nenhum preso conseguiu mais o benefício da progressão de regime e nem a liberdade condicional. As poucas liberdades acontecidas foram por cumprimento de pena, quer dizer, quando o prisioneiro cumpriu a totalidade da sua condenação. Atitude contrária à decisão do Supremo Tribunal Federal, que decidiu pelo direito à progressão de regime de todo condenado no Brasil, sem distinção de raça, sexo ou nacionalidade. Muitos de nós já ultrapassamos o tempo requerido para obter o benefício da progressão para o regime semi-aberto e continuamos no regime fechado ilegalmente, por decisão da autoridade, violando assim o princípio da igualdade perante a lei. A autoridade tampouco concede aos que já estão há tempos no regime mais brando, as saídas temporárias às quais têm direito, como as que são concedidas aos presos brasileiros que cumprem pena junto com os estrangeiros na colônia de semi-aberto desta penitenciária.
O tratamento dentro do recinto segue o mesmo caminho de discriminação e xenofobia: agora, quando da primeira visita de alguma pessoa que não seja familiar de primeiro ou segundo grau, como amásias, esposas, amigos e amigas, a diretoria exige, além da documentação de rotina, uma entrevista prévia do visitante com a assistente social do presídio, durante a semana e agendada com antecipação, para que esta funcionária decida se autoriza ou não a entrada desta pessoa na visita. Afetando o direito à visita que possuímos segundo a lei, dificultando ainda mais, já que a maioria das nossas visitas provém de outros países e, por economia e tempo disponível, não podem vir com tanta antecipação para poder entrevistar-se com esta funcionária, e com o risco de não ser permitida sua entrada. Uma medida injusta e injustificada.
Outra regra implantada ataca diretamente o direito à leitura, cultura e pensamento: restringiram a entrada e a posse de livros e revistas e, quando as encontram dentro das celas em maior número que dois ou três por pessoa, são apreendidos. O mesmo acontecendo quando acham alguma imagem erótica. Estas são destruídas ou apreendidas. Uma regra moralista ultrapassada, retrógrada, como castigo e repressão.
Denunciamos ainda as deficiências no atendimento de saúde e a falta de remédios.
Também denunciamos as deficiências no atendimento judiciário. Dificilmente conseguimos uma audiência com o advogado público, somente com estagiários de Direito, que nunca sabem nos informar satisfatoriamente sobre os nossos processos. Ademais, esse setor tão importante da prisão, não possui um computador operando para imprimir as informações da Vara de Execuções Criminais.
A parte de alimentação é muito precária. Há cinco meses estão reformando a cozinha. A nossa alimentação está sendo preparada num espaço provisório na marcenaria que está infestado de ratos. Sempre há presos com disenteria e problemas de intoxicação alimentar.
Tampouco é respeitado o direito ao trabalho remunerado. A maioria dos presos está desempregada devido à falta de possibilidades e empresas aqui. Através do trabalho o preso pode se manter e ajudar a sua família, e também reduzir seu tempo de prisão com a remissão de pena por dia trabalhado.
Para completar, aconteceram várias tentativas de suicídio de presos. A prisão está superlotada e a cada dia mais opressiva, com uma população estrangeira que é, sem dúvida, a mais pacífica e menos problemática do Brasil.
Os administradores deste lugar estão cheios de ódio xenófobo e inventam todo dia novas medidas opressivas e injustificadas contra nós, para nos punir ainda mais. Já anunciaram novas regras restritivas para os próximos dias.
Agradecemos todo e qualquer apoio solidário para melhorar esta tensa situação. Uma possibilidade seria o traslado de todos os prisioneiros estrangeiros para algum presídio na capital paulista, que significaria benefício para as nossas visitas familiares, de advogados e dos nossos representantes consulares, que assim poderiam cuidar melhor de que se respeitem os nossos direitos legais que hoje estão sendo desrespeitados impunemente.
Sem mais.
PRESOS ESTRANGEIROS DA PENITENCIÁRIA DE ITAÍ
Carta de presos na Penitenciária de Itaí/SP, a qual abriga mais de 1.100 presos de 74 nacionalidades.
Nós, presos estrangeiros detidos na Penitenciária de Itaí, São Paulo, Brasil, dirigimos respeitosamente a vocês, por meio desta, um pedido de ajuda para denunciar e remediar a nossa situação nesta prisão. Os mais de 1100 presos estrangeiros, de 74 países, que aqui estamos, denunciamos as péssimas condições de vida neste lugar, as arbitrariedades cometidas pelos negligentes administradores desta prisão, assim como a aparente xenofobia da autoridade judiciária, que decide sobre nossos processos de execução penal.
Estamos todos condenados, também, a sermos discriminados por sermos estrangeiros. Desde a chegada de novo juiz à Segunda Vara de Execuções Criminais da comarca de Avaré, nenhum preso conseguiu mais o benefício da progressão de regime e nem a liberdade condicional. As poucas liberdades acontecidas foram por cumprimento de pena, quer dizer, quando o prisioneiro cumpriu a totalidade da sua condenação. Atitude contrária à decisão do Supremo Tribunal Federal, que decidiu pelo direito à progressão de regime de todo condenado no Brasil, sem distinção de raça, sexo ou nacionalidade. Muitos de nós já ultrapassamos o tempo requerido para obter o benefício da progressão para o regime semi-aberto e continuamos no regime fechado ilegalmente, por decisão da autoridade, violando assim o princípio da igualdade perante a lei. A autoridade tampouco concede aos que já estão há tempos no regime mais brando, as saídas temporárias às quais têm direito, como as que são concedidas aos presos brasileiros que cumprem pena junto com os estrangeiros na colônia de semi-aberto desta penitenciária.
O tratamento dentro do recinto segue o mesmo caminho de discriminação e xenofobia: agora, quando da primeira visita de alguma pessoa que não seja familiar de primeiro ou segundo grau, como amásias, esposas, amigos e amigas, a diretoria exige, além da documentação de rotina, uma entrevista prévia do visitante com a assistente social do presídio, durante a semana e agendada com antecipação, para que esta funcionária decida se autoriza ou não a entrada desta pessoa na visita. Afetando o direito à visita que possuímos segundo a lei, dificultando ainda mais, já que a maioria das nossas visitas provém de outros países e, por economia e tempo disponível, não podem vir com tanta antecipação para poder entrevistar-se com esta funcionária, e com o risco de não ser permitida sua entrada. Uma medida injusta e injustificada.
Outra regra implantada ataca diretamente o direito à leitura, cultura e pensamento: restringiram a entrada e a posse de livros e revistas e, quando as encontram dentro das celas em maior número que dois ou três por pessoa, são apreendidos. O mesmo acontecendo quando acham alguma imagem erótica. Estas são destruídas ou apreendidas. Uma regra moralista ultrapassada, retrógrada, como castigo e repressão.
Denunciamos ainda as deficiências no atendimento de saúde e a falta de remédios.
Também denunciamos as deficiências no atendimento judiciário. Dificilmente conseguimos uma audiência com o advogado público, somente com estagiários de Direito, que nunca sabem nos informar satisfatoriamente sobre os nossos processos. Ademais, esse setor tão importante da prisão, não possui um computador operando para imprimir as informações da Vara de Execuções Criminais.
A parte de alimentação é muito precária. Há cinco meses estão reformando a cozinha. A nossa alimentação está sendo preparada num espaço provisório na marcenaria que está infestado de ratos. Sempre há presos com disenteria e problemas de intoxicação alimentar.
Tampouco é respeitado o direito ao trabalho remunerado. A maioria dos presos está desempregada devido à falta de possibilidades e empresas aqui. Através do trabalho o preso pode se manter e ajudar a sua família, e também reduzir seu tempo de prisão com a remissão de pena por dia trabalhado.
Para completar, aconteceram várias tentativas de suicídio de presos. A prisão está superlotada e a cada dia mais opressiva, com uma população estrangeira que é, sem dúvida, a mais pacífica e menos problemática do Brasil.
Os administradores deste lugar estão cheios de ódio xenófobo e inventam todo dia novas medidas opressivas e injustificadas contra nós, para nos punir ainda mais. Já anunciaram novas regras restritivas para os próximos dias.
Agradecemos todo e qualquer apoio solidário para melhorar esta tensa situação. Uma possibilidade seria o traslado de todos os prisioneiros estrangeiros para algum presídio na capital paulista, que significaria benefício para as nossas visitas familiares, de advogados e dos nossos representantes consulares, que assim poderiam cuidar melhor de que se respeitem os nossos direitos legais que hoje estão sendo desrespeitados impunemente.
Sem mais.
PRESOS ESTRANGEIROS DA PENITENCIÁRIA DE ITAÍ
PROJEÇÕES ECONÔMICAS PARA 2012
A estabilidade no câmbio e na inflação e a queda da taxa Selic estão entre os principais resultados apurados na pesquisa aplicada pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças - IBEF SP, junto aos líderes de 26 das maiores empresas do Brasil, que também fazem parte da diretoria vogal da entidade, a respeito das projeções econômicas para 2012.
Para 74,07% dos executivos de finanças consultados no levantamento, o câmbio deve encerrar o ano estável. Dentre os que apontam essa projeção, 60% indicam que o dólar esteja cotado entre R$ 1,75 e R$ 1,80 até o fim de 2012.
Quanto à inflação, a expectativa dos diretores consultados também é de estabilidade: 38,46% trabalham com esta hipótese e, destes, 53,85% projetam um índice de inflação entre 5,0% e 5,5% para este ano.
A comunidade financeira acredita que a taxa básica de juros se manterá em ritmo de queda ao longo de 2012. Essa é a projeção de 73,07% dos executivos participantes da pesquisa, dos quais 48,15% preveem que a Selic chegue a 9%aa até dezembro.
Em um horizonte mais próximo, os executivos também apontam as projeções do desempenho de diversos indicadores para o primeiro quadrimestre de 2012, comparados a esses mesmos indicadores no último quadrimestre de 2011. De acordo com a expectativa dos diretores consultados, devem-se manter estáveis: a Produção (45,45% do total de respostas), as Exportações (47,61%), o Emprego (50%), os Estoques (52,38%) e a Inadimplência (50%).
Para 47,61% dos executivos de finanças ouvidos pela pesquisa, as importações devem fechar o primeiro quadrimestre do ano oscilando entre estabilidade e crescimento. Ainda de acordo com a comunidade financeira, devem crescer até o final de abril as vendas internas (54,54% das respostas) e os investimentos (48% dos respondentes).
Por fim, os diretores opinaram a respeito de projeções para o crescimento da economia brasileira em 2012. Para 46,15%, o PIB se manterá estável neste ano, entre 3% a 4% (50% das respostas).
Para 74,07% dos executivos de finanças consultados no levantamento, o câmbio deve encerrar o ano estável. Dentre os que apontam essa projeção, 60% indicam que o dólar esteja cotado entre R$ 1,75 e R$ 1,80 até o fim de 2012.
Quanto à inflação, a expectativa dos diretores consultados também é de estabilidade: 38,46% trabalham com esta hipótese e, destes, 53,85% projetam um índice de inflação entre 5,0% e 5,5% para este ano.
A comunidade financeira acredita que a taxa básica de juros se manterá em ritmo de queda ao longo de 2012. Essa é a projeção de 73,07% dos executivos participantes da pesquisa, dos quais 48,15% preveem que a Selic chegue a 9%aa até dezembro.
Em um horizonte mais próximo, os executivos também apontam as projeções do desempenho de diversos indicadores para o primeiro quadrimestre de 2012, comparados a esses mesmos indicadores no último quadrimestre de 2011. De acordo com a expectativa dos diretores consultados, devem-se manter estáveis: a Produção (45,45% do total de respostas), as Exportações (47,61%), o Emprego (50%), os Estoques (52,38%) e a Inadimplência (50%).
Para 47,61% dos executivos de finanças ouvidos pela pesquisa, as importações devem fechar o primeiro quadrimestre do ano oscilando entre estabilidade e crescimento. Ainda de acordo com a comunidade financeira, devem crescer até o final de abril as vendas internas (54,54% das respostas) e os investimentos (48% dos respondentes).
Por fim, os diretores opinaram a respeito de projeções para o crescimento da economia brasileira em 2012. Para 46,15%, o PIB se manterá estável neste ano, entre 3% a 4% (50% das respostas).
TIPICIDADE CONGLOBANTE
A teoria da tipicidade conglobante do jurista argentino Eugenio Raúl Zaffaroni, visa explicar a tipicidade (elemento integrante do fato típico) para o direito penal. Essa teoria basicamente entende que o estado não pode considerar como típica uma conduta que é fomentada ou tolerada pela Estado. Em outras palavras, o que é permitido, fomentado ou determinado por uma norma não pode estar proibido por outra. O juízo de tipicidade deve ser concretizado de acordo com o sistema normativo considerado em sua globalidade. Se uma norma permite, fomenta ou determina uma conduta não pode estar proibido por outra.
Até então a tipicidade era compreendida como: tipicidade formal (descrição legal do fato típico) e tipicidade material (adequação do fato a norma). Zaffaroni criou o conceito de tipicidade conglobante, sendo entendida como a junção da tipicidade material com a antinormatividade.
Método
Para a teoria da tipicidade conglobante:
Tipicidade Penal = Tipicidade formal + tipicidade congloba
Tipicidade Conglobante = Tipicidade material + antinormatividade
Tipicidade Formal = Materialização da tipicidade formal = adequação do fato ao tipo penal incriminador
Antinormatividade = conduta não exigida ou fomentada pelo Estado
Tipicidade Material = Entende-se por "tipicidade material" a materialização do tipo formal, entendida como a concretização da conduta prevista na norma penal incriminadora que provoca uma lesão ou ameaça de lesão ao bem juridicamente tutelado.
Para configurar a tipicidade material é necessário que a conduta seja juridicamente relevante, a fim de poder lesionar o bem jurídico, identifica-se dentro desse elemento da tipicidade a aplicação direta do princípio da lesividade ou ofensividade.
Dessa forma, condutas consideradas irrelevantes ou insignificantes não são capazes da materializar o fato típico, afastando a lesividade, e afastam a tipicidade do crime e por conseguinte tornam o fato atípico.
O segundo elemento da tipicidade conglobante é a antinormatividade, conceito absolutamente distinto de antijuridicidade.
Antinormatividade
Para iniciar o estudo da antinormatividade é preciso distinguí-lo da antijuridicidade:
A Antijuridicidade ou Ilicitude deve ser entendida como a "relação de contrariedade estabelecida entre a conduta do agente e o ordenamento jurídico".
A ilicitude constitui elemento integrante do conceito de crime: tipicidade, ilicitude (antijuridicidade) e culpabilidade (juízo de reprovação).
Em princípio todo fato típico também será ilícito, pois a tipicidade induz à ilicitude, salvo se houver uma causa que exclua essa relação de contrariedade. O Código Penal, no artigo 23, elenca as causas de exclusão da ilicitude, quais sejam, estado de necessidade, legítima defesa, estrito cumprimento do dever legal e exercício regular de direito.
Existem outras causa que excluem a ilicitude, que não são encontradas na lei, são as chamadas causas supralegais de exclusão de ilicitude como o consentimento do ofendido e para alguns a inexigibilidade de conduta diversa (grande parte da doutrina a inexigibilidade de conduta diversa como uma causa de exclusão da culpabilidade).
Assim, a tipicidade do fato induz a sua ilicitude, exceto se o sujeito ativo estiver amparado por uma causa que afaste a ilicitude.
Por sua vez, dentro da teoria de Zaffaroni, a "antinormatividade constitui elemento integrante da tipicidade conglobante, que por sua vez integra o próprio fato típico." A antinormatividade traduz uma conduta não fomentada ou não exigida pelo Estado.
Existem situações que o Estado exige ou fomenta determinadas condutas, e, quando o agente pratica essas condutas não há que se falar em antinormatividade do fato, ocasionando sua atipicidade.
Na hipótese do Estado exigir a prática de determinada conduta e o agente obedecer esse comando, cometerá um fato atípico, em razão da ausência da antinormatividade, ainda que sua conduta se enquadre perfeitamente dentro do tipo penal. Seria incoerente o Estado exigir a prática de determinado fato e em outro momento determinar a tipicidade desse fato.
A título de exemplo: um policial militar que em legítima defesa efetua disparos que matam um assaltante armado, em tese comete crime de homicídio doloso, mas para a tipicidade conglobante o fato será considerado atípico, pois falta o elemento antinormatividade exigido para caracterizar a tipicidade. O mesmo fato, para a tipicidade formal, será considerado típico, uma vez que preencheu todos os requisitos do tipo penal, mas não será ilícito, pois para a tipicidade formal a legítima defesa é uma causa de exclusão da antijuridicidade.
Assim, pode-se perceber que para a teoria da tipicidade conglobante a legítima defesa passa a integrar a tipicidade, constituindo uma causa de exclusão de antinormatividade. Enquanto na tipicidade formal a legítima defesa constitui uma causa de exclusão da ilicitude (antijuridicidade).
Dessa forma, observa-se que a antinormatividade serve como instrumento de integração do ordenamento jurídico, a fim de corrigir distorções provocadas pelos diferentes comandos emitidos pelas normas jurídicas, busca resolver conflitos aparentes da manifestação da vontade do Estado.
O mesmo acontece com algumas condutas que não são exigidas, mas são fomentadas pelo Estado. Determinadas hipóteses de exercício regular de direito também passarão a integrar o fato típico, saindo da antijuridicidade (ilicitude).
É o exemplo do pai que do exercício do poder familiar (previsto no Estatuto da Criança e do Adolescente e no Código Civil) coloca o filho de castigo trancado no quarto, em tese seria o crime de cárcere privado, mas em razão do Estado fomentar que os pais eduquem seus filhos por meio do exercício do poder familiar é afastada a tipicidade da conduta em razão da ausência de antinormatividade.
"OFENSA" À DIGNIDADE X RISCO DE IMPUNIDADE
"OFENSA" À DIGNIDADE X RISCO DE IMPUNIDADE
A Constituição Federal dispõe que a lei regulará a individualização da pena e adotará, entre outras, a privação ou restrição da liberdade; a perda de bens; multa; prestação social alternativa; suspensão ou interdição de direitos. Proíbe, no entanto, as penas de morte, salvo em caso de guerra declarada; de caráter perpétuo; de trabalhos forçados; de banimento ou cruéis. Assim, fora estas, observada a proporcionalidade entre o bem jurídico protegido e o prejuízo suportado pelo infrator, a sanção fixada por meio do devido processo legislativo é constitucional e atende à dignidade humana. É este o juízo de proporcionalidade que garante a constitucionalidade de uma restrição imposta a um infrator, inclusive quando se trata de regime disciplinar administrativo.
A Lei Complementar 75/93 prevê que os membros do Ministério Público da União podem sofrer as seguintes sanções disciplinares: advertência, censura, suspensão, demissão e cassação de aposentadoria ou de disponibilidade. Mas, na hipótese de inobservância das vedações impostas pela própria LC 75, exige o legislador a aplicação de uma única sanção disciplinar, que é a suspensão, com prazo entre 45 e 90 dias. Assim, o membro do MPU, ao deixar de observar as vedações de seu estatuto, tem consciência de que, após o devido processo legal, será suspenso e perderá, não só seus vencimentos, mas as demais vantagens pecuniárias enquanto perdurar a suspensão. Aqui não resta ao órgão disciplinador, sujeito ao princípio da legalidade administrativa, sanção ou conseqüência disciplinar diversa daquela determinada pela LC.
Mesmo neste raríssimo caso - em que o infrator conhece antecipadamente a exata proporção e conseqüência de seus atos, em razão da única possibilidade legal - pode surgir a alegação, na imposição da perda dos vencimentos, de que sua dignidade restaria ferida por ter que viver durante o período da "suspensão" sem as vantagens pecuniárias do cargo. Para aceitarmos esta tese, no entanto, teríamos que estar prontos para admitir a mesma alegação de ofensa à dignidade humana por todo aquele que sofre qualquer tipo de sanção. Ou será que, sob a ótica de qualquer apenado, a sanção por ele sofrida não esbarra na dignidade humana? Será que o condenado pelo crime de homicídio à pena de reclusão por 20 anos, que se vê privado da liberdade, não julga estar ferido em sua dignidade? Será que o servidor corrupto que sofre a perda do cargo público não entende que ele e sua família, que perdeu o provedor estável, também foram atingidos em sua dignidade humana? E a dondoca que, ao cumprir uma prestação alternativa, se vê obrigada a lavar banheiros de um hospital por vários meses; será que não irá se sentir, também ela, maculada em sua dignidade humana? Os exemplos são para ilustrar que, sob a ótica de quem recebe a sanção penal ou disciplinar, sempre caberá a alegação de "ofensa à dignidade humana". Este fato, porém, não pode afastar a necessidade de se reafirmar a existência de uma ordem legal vigente que, com razoabilidade, realiza a proteção do bem jurídico por meio da imposição de uma restrição ao infrator da ordem jurídica.
Na hipótese da sanção disciplinar de suspensão, o crivo da proporcionalidade foi atendido pelo legislador e, assim, a constitucionalidade e a dignidade humana. A conseqüência legal decorrente da pena de suspensão mostra-se adequada ao objetivo pretendido pelo legislador, que é o de reafirmar a própria existência da disciplina funcional, do dever de observância às obrigações e às vedações por parte do agente público e, especialmente, aos princípios constitucionais da legalidade e da moralidade administrativa. A perda dos vencimentos é necessária, pois é o meio menos gravoso para a efetivação da disciplina. Qualquer percepção de vencimentos pelo servidor suspenso, além de revelar flagrante enriquecimento ilícito e prejuízo ao erário, transmuda a sanção em prêmio, em férias remuneradas. E há justa medida na previsão legal, pois é a única intervenção possível ao infrator capaz de realizar o objetivo de garantir a existência de um sistema disciplinar com efetividade.
A Constituição Federal dispõe que a lei regulará a individualização da pena e adotará, entre outras, a privação ou restrição da liberdade; a perda de bens; multa; prestação social alternativa; suspensão ou interdição de direitos. Proíbe, no entanto, as penas de morte, salvo em caso de guerra declarada; de caráter perpétuo; de trabalhos forçados; de banimento ou cruéis. Assim, fora estas, observada a proporcionalidade entre o bem jurídico protegido e o prejuízo suportado pelo infrator, a sanção fixada por meio do devido processo legislativo é constitucional e atende à dignidade humana. É este o juízo de proporcionalidade que garante a constitucionalidade de uma restrição imposta a um infrator, inclusive quando se trata de regime disciplinar administrativo.
A Lei Complementar 75/93 prevê que os membros do Ministério Público da União podem sofrer as seguintes sanções disciplinares: advertência, censura, suspensão, demissão e cassação de aposentadoria ou de disponibilidade. Mas, na hipótese de inobservância das vedações impostas pela própria LC 75, exige o legislador a aplicação de uma única sanção disciplinar, que é a suspensão, com prazo entre 45 e 90 dias. Assim, o membro do MPU, ao deixar de observar as vedações de seu estatuto, tem consciência de que, após o devido processo legal, será suspenso e perderá, não só seus vencimentos, mas as demais vantagens pecuniárias enquanto perdurar a suspensão. Aqui não resta ao órgão disciplinador, sujeito ao princípio da legalidade administrativa, sanção ou conseqüência disciplinar diversa daquela determinada pela LC.
Mesmo neste raríssimo caso - em que o infrator conhece antecipadamente a exata proporção e conseqüência de seus atos, em razão da única possibilidade legal - pode surgir a alegação, na imposição da perda dos vencimentos, de que sua dignidade restaria ferida por ter que viver durante o período da "suspensão" sem as vantagens pecuniárias do cargo. Para aceitarmos esta tese, no entanto, teríamos que estar prontos para admitir a mesma alegação de ofensa à dignidade humana por todo aquele que sofre qualquer tipo de sanção. Ou será que, sob a ótica de qualquer apenado, a sanção por ele sofrida não esbarra na dignidade humana? Será que o condenado pelo crime de homicídio à pena de reclusão por 20 anos, que se vê privado da liberdade, não julga estar ferido em sua dignidade? Será que o servidor corrupto que sofre a perda do cargo público não entende que ele e sua família, que perdeu o provedor estável, também foram atingidos em sua dignidade humana? E a dondoca que, ao cumprir uma prestação alternativa, se vê obrigada a lavar banheiros de um hospital por vários meses; será que não irá se sentir, também ela, maculada em sua dignidade humana? Os exemplos são para ilustrar que, sob a ótica de quem recebe a sanção penal ou disciplinar, sempre caberá a alegação de "ofensa à dignidade humana". Este fato, porém, não pode afastar a necessidade de se reafirmar a existência de uma ordem legal vigente que, com razoabilidade, realiza a proteção do bem jurídico por meio da imposição de uma restrição ao infrator da ordem jurídica.
Na hipótese da sanção disciplinar de suspensão, o crivo da proporcionalidade foi atendido pelo legislador e, assim, a constitucionalidade e a dignidade humana. A conseqüência legal decorrente da pena de suspensão mostra-se adequada ao objetivo pretendido pelo legislador, que é o de reafirmar a própria existência da disciplina funcional, do dever de observância às obrigações e às vedações por parte do agente público e, especialmente, aos princípios constitucionais da legalidade e da moralidade administrativa. A perda dos vencimentos é necessária, pois é o meio menos gravoso para a efetivação da disciplina. Qualquer percepção de vencimentos pelo servidor suspenso, além de revelar flagrante enriquecimento ilícito e prejuízo ao erário, transmuda a sanção em prêmio, em férias remuneradas. E há justa medida na previsão legal, pois é a única intervenção possível ao infrator capaz de realizar o objetivo de garantir a existência de um sistema disciplinar com efetividade.
segunda-feira, 26 de março de 2012
O Planejamento Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento estratégico PB ou Planeamento estratégico PE é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
A a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas.
O planejamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar.
Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:
Planejamento estratégico;
Planejamento táctico;
Planejamento operacional.
O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, Feedback e controle.
Existe uma relação entre visão, missão, objectivos, estratégia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a visão funciona como uma "umbrella" à missão, aos objectivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objectivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratégia permite resposta ao "por onde se pretende ir".
Planejamento e gestão estratégica de marketingPlanejamento e gestão estratégica de marketing
Os desequilíbrios nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a ausência de harmonia nas atividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de acção. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas atividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão.
Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.
A Formulação da Estratégia
A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis : corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional.
No nível corporativo, a formulação da estratégia (planejamento estratégico) refere-se à definição, avaliação e selecção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atractividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.
A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.
A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objectivos da unidade de negócio em mercados específicos.
Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comité. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.
No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:
Habilidade de entender os outros e saber negociar;
Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;
Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;
Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema.
Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.
Missão
A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de actuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos.
Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar, focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora. A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas, "slogans" ou do próprio nome da empresa.
Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que negócio se está?” ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.
Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 2005 "A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua actividade, no entanto a missão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a factores internos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado. As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, actualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários
Visão
A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?” . Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das análises internas e externas efectuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada. "É preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão . Segundo estes autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.”
Valores
Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Actualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância.
Objetivos
Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efectivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”
Definição de objetivos e metas
Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.
Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.
Objetivos SMART
Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):
Specific
“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.
Measurable
“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).
Attainable
“Attainable” (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.
Realistics
“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados.
Time Bound
“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases).
Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acima enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagens para a organização, nomeadamente:
Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró actividade que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade.
Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de partilha de informação entre pessoas de diferentes departamentos.
Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das actividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas.
Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes.
Desenvolvem mecanismos de controle.
Análise da situação
Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.
Análise Ambiental
Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
Variáveis Ambientais;
Variáveis Culturais/Sociais;
Variáveis Demográficas;
Variáveis Econômicas;
Variáveis Jurídicas/Políticas;
Variáveis Psicológicas;
Variáveis Tecnológicas;
Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analizando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades referem-se as variantes externas.
Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre política de negócios introduzindo a idéia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade[5]. O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International) [6].
Análise de Portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.pois o mesmo criou as tais areas do BCG junto com tudo o que foi exposto até agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)
Formulação de alternativas estratégicas
Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.
Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.
Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos actuais.
Avaliação das alternativas
Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas..
Decisão
Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor,por vezes a melhor decisão,nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo avanço.
Utilidade do Plano Estratégico
As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos.
1. Analisar e gerir a mudança
2. Traçar as via de desenvolvimento coerente
3. Melhorar os resultados da empresa
4. Permitir a integração da empresa
5. Instrumento de aprendizagem
6. Instrumento de análise global.
O Planejamento estratégico PB ou Planeamento estratégico PE é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
A a administração estratégica é um processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas.
O planejamento estratégico visa antecipar o futuro da empresa, em relação ao longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar.
Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:
Planejamento estratégico;
Planejamento táctico;
Planejamento operacional.
O estabelecimento de um planejamento estratégico de marketing envolve cinco atividades:
Definição da missão corporativa.
Análise da situação.
Formulação de objetivos.
Formulação de estratégias.
Implementação, Feedback e controle.
Existe uma relação entre visão, missão, objectivos, estratégia e valores. Estes autores defendem um esquema, em que a visão funciona como uma "umbrella" à missão, aos objectivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objectivos e valores permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratégia permite resposta ao "por onde se pretende ir".
Planejamento e gestão estratégica de marketingPlanejamento e gestão estratégica de marketing
Os desequilíbrios nas atividades de marketing e a falta de cooperação entre as empresas causam desperdícios de recursos. Um modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem vindo a ser usado com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas. São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a ausência de harmonia nas atividades de marketing. A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as empresas a expandirem o seu âmbito de acção. As fronteiras têm sido reduzidas e as empresas estão mais especializadas nas suas atividades “core business”, o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou serviços. O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil compreensão.
Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua “supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações, pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação, entre outros.
A Formulação da Estratégia
A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis : corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio (UEN ) e funcional.
No nível corporativo, a formulação da estratégia (planejamento estratégico) refere-se à definição, avaliação e selecção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo os critérios de atractividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a permanência (sobrevivência) da empresa.
A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas. Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma organização irá concorrer nos mercados escolhidos.
A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da organização. Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de marketing irá desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objectivos da unidade de negócio em mercados específicos.
Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente. Se uma determinada organização contar apenas com uma única unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos respectivos gestores. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos são elaborados por um comité. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano.
No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias actividades previstas no programa de acções. Os gestores deverão participar do processo por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das acções contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores, destacam-se:
Habilidade de entender os outros e saber negociar;
Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde serão mais eficientes;
Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as tarefas de marketing;
Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar cada problema.
Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los ao dirigente que o aprovará.
Missão
A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de actuação, é o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projectar a cultura da empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos.
Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e distintiva para a diferenciar, focalizada nos clientes, desafiadora mas alcançável e motivadora. A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios. Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou através das acções que traduzem a cultura e os valores dominantes. Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas, "slogans" ou do próprio nome da empresa.
Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à questão “em que negócio se está?” ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e actividades em consonância com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou missão, deve ser traduzida em objetivos específicos.
Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 2005 "A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse propósito de forma clara desde o início da sua actividade, no entanto a missão pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos factores, nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a factores internos da organização, quer a externos, como condições particulares do mercado. As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, actualmente a missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade, respeito pela lei e pelo ambiente.”
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas. Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos funcionários
Visão
A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder à questão “para onde pretende ir?” . Normalmente a resposta a esta questão é formulada em função das análises internas e externas efectuadas e condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora. No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada. "É preciso encontrar os valores que sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à capacidade de desenvolver uma visão . Segundo estes autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser atingido.”
Valores
Os valores são o conjunto de sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização. Actualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações, assumem uma particular importância.
Objetivos
Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002), “efectivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a Visão que tem, escreveu e comunica.”
Definição de objetivos e metas
Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do caminho da visão. Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas, que são fragmentos de um objetivo.
Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado, atingido 30% no final do semestre.
Objetivos SMART
Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes características (SMART):
Specific
“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que possa ser claramente atingido.
Measurable
“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).
Attainable
“Attainable” (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em consonância com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as suas dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.
Realistics
“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados.
Time Bound
“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite temporal bem definido (ou uma série de fases).
Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características (SMART) acima enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir para a criação de diversas vantagens para a organização, nomeadamente:
Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró actividade que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico. Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade.
Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a necessidade de partilha de informação entre pessoas de diferentes departamentos.
Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da coordenação das actividades da empresa e dos seus colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas.
Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem a comportamentos mais participativos e colaborantes.
Desenvolvem mecanismos de controle.
Análise da situação
Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro ambiental.
Análise Ambiental
Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
Variáveis Ambientais;
Variáveis Culturais/Sociais;
Variáveis Demográficas;
Variáveis Econômicas;
Variáveis Jurídicas/Políticas;
Variáveis Psicológicas;
Variáveis Tecnológicas;
Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analizando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades referem-se as variantes externas.
Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre política de negócios introduzindo a idéia de que uma firma deve balancear diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da sociedade[5]. O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International) [6].
Análise de Portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.pois o mesmo criou as tais areas do BCG junto com tudo o que foi exposto até agora sobre o assunto e muito mais (wemerson)
Formulação de alternativas estratégicas
Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou aproveitar oportunidades. Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas estratégias são a análise de clientes e segmentação.
Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os actuais). Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo novos horários de trabalho. Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar novas oportunidades de negócio. O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto estamos a criar potenciais inovações ao actual produto.
Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é baseado na matriz de segmentos.Primeiro deve se construir a matriz de segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz deve conter a estratégia actualmente utilizada (que nem sempre corresponde à planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do histórico da empresa se pretende abandonar. Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos actuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos segmentos actuais.
Avaliação das alternativas
Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas..
Decisão
Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A opção de manter a estratégia em vigor,por vezes a melhor decisão,nunca pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo avanço.
Utilidade do Plano Estratégico
As necessidades de planejamento estratégico dependem das oportunidades e ameaças de cada empresa. Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades, compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade desses recursos e a capacidade de os obter. A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente da AFPLANE), resumir-se em cinco aspectos.
1. Analisar e gerir a mudança
2. Traçar as via de desenvolvimento coerente
3. Melhorar os resultados da empresa
4. Permitir a integração da empresa
5. Instrumento de aprendizagem
6. Instrumento de análise global.
Governança Corporativa em Empresas Familiares
GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES
Do que se discute sobre Governança Corporativa, quase nada é relativo a empresas menores, familiares, fazendo com que muitas pessoas passem a entender e pensar que este tema seja restrita apenas à empresas maiores, em especial de capital aberto com ações cotadas em Bolsa de Valores. No entanto, o processo governança, é fundamental para empresas familiares, impactando fortemente em sua sobrevivência, em períodos em que a empresa uma vez consolidada no mercado, começa colher os resultados desta consolidação e de maneira mais perceptível ainda e nos momentos de transição e sucessão do poder.
As empresas familiares estão em maioria nas economias de mercado atuais. Gersick et al. (1998) menciona que entre 65% e 80% das empresas do mundo são familiares, desde as menores às mundialmente conhecidas, como é o caso da Wal-Mart e da Fidelity Investments. Das 500 maiores empresas listadas pela Fortune, cerca de 40% são detidas ou controladas por famílias.
Normalmente, a discussão sobre empresas familiares se concentra na gestão, ou na falta dela, que faz com que a maioria não sobreviva ao primeiro ano de vida. A falta de capital próprio, ou de acesso a financiamentos, a falta de preparo e/ou de experiência de seu gestores, faz com que estas iniciativas empresarias costumem ter vida curta, resultando nos conhecidos números que demonstram que poucas chegam a vida madura, sucumbindo ainda na infância. No entanto, sobreviver aos primeiros anos de vida, que sem dúvida é uma grande vitória, não assegura perpetuação da empresa familiar, mesmo para aquelas mais organizadas, com gestores melhores preparados e experientes, com produtos com boa aceitação e com generosas margens de lucratividade. Na fase pós infância e mesmo quando atingida a maturidade, outros tipos de desafios, além daqueles que o mercado oferece, surgem e devem ser enfrentados.
Situações relacionadas a diferentes expectativas dos familiares, diferentes necessidades pessoais dos sócios, disputas por poder, egos, necessidades de status, opiniões conflitantes sobre a relação capital trabalho, falta de visão unificada sobre produtos, mercados, investimentos, diferentes valores morais e éticos e principalmente falta de critérios claros e profissionais com relação a sucessão, a entrada de familiares e agregados nos quadros executivos da empresa, se apresentam como problemas e ameaças muitas vezes maiores do que aquelas vividas no início da empresa, podendo criar rompimentos na estrutura societária, muitas vezes com conseqüências nefastas para a continuidade do negócio.
De acordo com Lansberg (1999) nos EUA cerca de 70% das empresas familiares desaparecem antes da segunda geração e 88% antes da terceira geração e que as previsões apontam para que 39% das empresas familiares serão confrontadas com a mudança de líder nos próximos cinco anos. Olhando esta realidade, é fácil perceber a necessidade de um instrumento que apóie o processo de gestão e dê equilíbrio e condições de governabilidade para as organizações com estas características familiares. A governança corporativa é este instrumento! É uma importante estratégia de ação para estabelecer os canais de comunicação entre a família e a empresa, minimizando conflitos que se fixam a partir das interseções entre a família, a gestão e a propriedade.
Para um melhor entendimento é importante discutir, aqui, três importantes conceitos:
Por Empresa Familiar entende-se empresas administrada por membros da família controladora do capital da empresa. Nesta definição podemos observar dois grandes grupos de empresas: As uni familiares, compostas por uma única família na gestão, oriundas de um fundador e as multi familiares, onde dois ou mais profissionais se juntaram para empreender em conjunto. Aqui podemos ver duas ou mais famílias se unindo na administração. Uma característica marcante da empresa familiar é o forte envolvimento emocional que existe entre seus membros.
Por Governança Corporativa entende-se como sendo a forma pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas. Seu objetivo é a criação e operacionalização de um conjunto de mecanismos que visam a fazer com que as decisões sejam tomadas de forma a otimizar o desempenho de longo prazo das empresas em especial para empresas familiares é a forma como a empresa se organiza de modo a exercer o poder sobre a gestão dos negócios dentro do quadro legal vigente, considerando os interesses dos sócios/acionistas familiares a médio e longo prazo através do crescimento e continuidade da empresa e promovendo a harmonia e bem-estar entre os membros da família.
Por Governança Corporativa em Empresas de Controle Familiar, entende-se pela forma como se estabelece as relações no âmbito da separação entre propriedade (patrimônio societário), gestão (empresa) e relações de família.
Cada pessoa envolvida numa empresa familiar pode ser posicionada num dos sete setores dos subsistemas:
1. Membros da família que não têm capital nem trabalham na empresa;
2. Acionista que não são membros da família, mas que não trabalham na empresa;
3. Empregados que não são membros da família;
4. Membros da família que têm ações na empresa, mas que não trabalham nela;
5. Acionistas que não são membros da família, mas que trabalham na empresa;
6. Membros da família que trabalham na empresa, mas não têm ações;
7. Membros da família que têm ações e trabalham na empresa.
Estes setores e subsistemas são úteis para identificar as fontes de conflito interpessoal, os dilemas, as prioridades e as fronteiras da família, da sociedade e da empresa. Por exemplo, um indivíduo no setor 4 estará mais interessado nos dividendos enquanto um indivíduo posicionado no setor 6 estará mais interessando na retenção de lucros para expansão e na sua carreira profissional. Nas questões de emprego para membros da família, as pessoas do setor 1 acham que os membros da família devem ter a sua oportunidade na empresa, enquanto as pessoas do sector 3 acham que eles devem ser tratados como qualquer outro empregado, em função das suas qualidades de competência e desempenho.
Entendendo estes conceitos e a necessidade de se gerir as diferentes necessidades oriundas dos sete setores ou grupos de pessoas envolvidas com este poder, passamos e enxergar a importância da governança corporativa na empresa familiar e compreender que este instrumento é tão útil e aplicável à empresa familiar como nas empresas com ações cotadas em bolsa.
Torna-se fundamental a discussão de um acordo entre os sócios. Acordo este que é um instrumento que regulador e que defini a forma de se proceder na relação destes três círculos, buscando o equilíbrio de todos os grupos envolvidos. Fundamental também é a criação de fóruns específicos para se discutir as necessidades de cada um dos setores do poder e assim assegurar, a quem esteja fora da administração do negócio, canal de acesso para que suas ansiedades sejam consideradas na definição das estratégias empresariais e, que em contra partida, gerem condições de governabilidade para aqueles incumbidos da responsabilidade executiva pela empresa. Estes fóruns ou conselhos, como são mais comumente denominados, buscam, além da discussão das necessidades e das obrigações dos sócios, familiares e gestores, representar a família e os sócios na administração da empresa. Asseguram equilíbrio entre as ações executivas e as necessidades de seus acionistas. Fazem com que conflitos societários e familiares sejam discutidos nos momentos certos, nos locais corretos e com as pessoas corretas, sempre balizadas por acordos e critérios previamente negociados e definidos, criando assim um escudo que protege a administração de se envolver com assuntos importantes, mas, que não devem ser misturados com o dia a dia do negócio.
Do que se discute sobre Governança Corporativa, quase nada é relativo a empresas menores, familiares, fazendo com que muitas pessoas passem a entender e pensar que este tema seja restrita apenas à empresas maiores, em especial de capital aberto com ações cotadas em Bolsa de Valores. No entanto, o processo governança, é fundamental para empresas familiares, impactando fortemente em sua sobrevivência, em períodos em que a empresa uma vez consolidada no mercado, começa colher os resultados desta consolidação e de maneira mais perceptível ainda e nos momentos de transição e sucessão do poder.
As empresas familiares estão em maioria nas economias de mercado atuais. Gersick et al. (1998) menciona que entre 65% e 80% das empresas do mundo são familiares, desde as menores às mundialmente conhecidas, como é o caso da Wal-Mart e da Fidelity Investments. Das 500 maiores empresas listadas pela Fortune, cerca de 40% são detidas ou controladas por famílias.
Normalmente, a discussão sobre empresas familiares se concentra na gestão, ou na falta dela, que faz com que a maioria não sobreviva ao primeiro ano de vida. A falta de capital próprio, ou de acesso a financiamentos, a falta de preparo e/ou de experiência de seu gestores, faz com que estas iniciativas empresarias costumem ter vida curta, resultando nos conhecidos números que demonstram que poucas chegam a vida madura, sucumbindo ainda na infância. No entanto, sobreviver aos primeiros anos de vida, que sem dúvida é uma grande vitória, não assegura perpetuação da empresa familiar, mesmo para aquelas mais organizadas, com gestores melhores preparados e experientes, com produtos com boa aceitação e com generosas margens de lucratividade. Na fase pós infância e mesmo quando atingida a maturidade, outros tipos de desafios, além daqueles que o mercado oferece, surgem e devem ser enfrentados.
Situações relacionadas a diferentes expectativas dos familiares, diferentes necessidades pessoais dos sócios, disputas por poder, egos, necessidades de status, opiniões conflitantes sobre a relação capital trabalho, falta de visão unificada sobre produtos, mercados, investimentos, diferentes valores morais e éticos e principalmente falta de critérios claros e profissionais com relação a sucessão, a entrada de familiares e agregados nos quadros executivos da empresa, se apresentam como problemas e ameaças muitas vezes maiores do que aquelas vividas no início da empresa, podendo criar rompimentos na estrutura societária, muitas vezes com conseqüências nefastas para a continuidade do negócio.
De acordo com Lansberg (1999) nos EUA cerca de 70% das empresas familiares desaparecem antes da segunda geração e 88% antes da terceira geração e que as previsões apontam para que 39% das empresas familiares serão confrontadas com a mudança de líder nos próximos cinco anos. Olhando esta realidade, é fácil perceber a necessidade de um instrumento que apóie o processo de gestão e dê equilíbrio e condições de governabilidade para as organizações com estas características familiares. A governança corporativa é este instrumento! É uma importante estratégia de ação para estabelecer os canais de comunicação entre a família e a empresa, minimizando conflitos que se fixam a partir das interseções entre a família, a gestão e a propriedade.
Para um melhor entendimento é importante discutir, aqui, três importantes conceitos:
Por Empresa Familiar entende-se empresas administrada por membros da família controladora do capital da empresa. Nesta definição podemos observar dois grandes grupos de empresas: As uni familiares, compostas por uma única família na gestão, oriundas de um fundador e as multi familiares, onde dois ou mais profissionais se juntaram para empreender em conjunto. Aqui podemos ver duas ou mais famílias se unindo na administração. Uma característica marcante da empresa familiar é o forte envolvimento emocional que existe entre seus membros.
Por Governança Corporativa entende-se como sendo a forma pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas. Seu objetivo é a criação e operacionalização de um conjunto de mecanismos que visam a fazer com que as decisões sejam tomadas de forma a otimizar o desempenho de longo prazo das empresas em especial para empresas familiares é a forma como a empresa se organiza de modo a exercer o poder sobre a gestão dos negócios dentro do quadro legal vigente, considerando os interesses dos sócios/acionistas familiares a médio e longo prazo através do crescimento e continuidade da empresa e promovendo a harmonia e bem-estar entre os membros da família.
Por Governança Corporativa em Empresas de Controle Familiar, entende-se pela forma como se estabelece as relações no âmbito da separação entre propriedade (patrimônio societário), gestão (empresa) e relações de família.
Cada pessoa envolvida numa empresa familiar pode ser posicionada num dos sete setores dos subsistemas:
1. Membros da família que não têm capital nem trabalham na empresa;
2. Acionista que não são membros da família, mas que não trabalham na empresa;
3. Empregados que não são membros da família;
4. Membros da família que têm ações na empresa, mas que não trabalham nela;
5. Acionistas que não são membros da família, mas que trabalham na empresa;
6. Membros da família que trabalham na empresa, mas não têm ações;
7. Membros da família que têm ações e trabalham na empresa.
Estes setores e subsistemas são úteis para identificar as fontes de conflito interpessoal, os dilemas, as prioridades e as fronteiras da família, da sociedade e da empresa. Por exemplo, um indivíduo no setor 4 estará mais interessado nos dividendos enquanto um indivíduo posicionado no setor 6 estará mais interessando na retenção de lucros para expansão e na sua carreira profissional. Nas questões de emprego para membros da família, as pessoas do setor 1 acham que os membros da família devem ter a sua oportunidade na empresa, enquanto as pessoas do sector 3 acham que eles devem ser tratados como qualquer outro empregado, em função das suas qualidades de competência e desempenho.
Entendendo estes conceitos e a necessidade de se gerir as diferentes necessidades oriundas dos sete setores ou grupos de pessoas envolvidas com este poder, passamos e enxergar a importância da governança corporativa na empresa familiar e compreender que este instrumento é tão útil e aplicável à empresa familiar como nas empresas com ações cotadas em bolsa.
Torna-se fundamental a discussão de um acordo entre os sócios. Acordo este que é um instrumento que regulador e que defini a forma de se proceder na relação destes três círculos, buscando o equilíbrio de todos os grupos envolvidos. Fundamental também é a criação de fóruns específicos para se discutir as necessidades de cada um dos setores do poder e assim assegurar, a quem esteja fora da administração do negócio, canal de acesso para que suas ansiedades sejam consideradas na definição das estratégias empresariais e, que em contra partida, gerem condições de governabilidade para aqueles incumbidos da responsabilidade executiva pela empresa. Estes fóruns ou conselhos, como são mais comumente denominados, buscam, além da discussão das necessidades e das obrigações dos sócios, familiares e gestores, representar a família e os sócios na administração da empresa. Asseguram equilíbrio entre as ações executivas e as necessidades de seus acionistas. Fazem com que conflitos societários e familiares sejam discutidos nos momentos certos, nos locais corretos e com as pessoas corretas, sempre balizadas por acordos e critérios previamente negociados e definidos, criando assim um escudo que protege a administração de se envolver com assuntos importantes, mas, que não devem ser misturados com o dia a dia do negócio.
ENTENDENDO O BALANCE SCORECARD
ENTENDENDO O BALANCE SCORECARD
Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
O Balanced Scorecard
O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
Definição do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, planejar a performance financeira e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?
Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.
Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;
Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.
Modelo de balanced scorecard de Maisel;
Pirâmide da performance;
PEMP;
Tableau de Bord;
Gerenciamento pelas diretrizes;
O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
Sustainability Scorecard - SSC;
Strategic Activity System - SAS.
Perspectivas no BSC
O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.
Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.
O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:
Processo de inovação;
O processo operacional;
O processo de serviço pós-venda.
O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.
O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
Reunião de treino numa empresa de ecodesign do Rio de Janeiro, Brasil. Treinos como esse são muito importantes para a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC.
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.
Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabalecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.
Benefícios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
Comunicação da estratégia;
O BSC é direcionado e focado nas ações;
O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organização com a estratégia;
Promove a sinergia organizacional;
Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;
Crítica ao BSC
Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
Pontos fracos do BSC:
Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
Não separa causa e efeito no tempo;
Ausência de mecanismos para validação;
Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
Muito internamente focado;
A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.
Conclusões
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.
Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
O Balanced Scorecard
O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.
Definição do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da organização, facilita o seu sucesso. Definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da visão e estratégia da organização.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos - Comunicar e interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, planejar a performance financeira e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?
Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores externos para accionistas e indicadores internos de processos, inovação, aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e indicadores subjectivos de desempenho.
Componentes do BSC
Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.
Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores ...;
Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.
Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
Alternativas ao BSC
Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou se complementam ao BSC.
Modelo de balanced scorecard de Maisel;
Pirâmide da performance;
PEMP;
Tableau de Bord;
Gerenciamento pelas diretrizes;
O Balanced Scorecard numa Autarquia Local;
Sustainability Scorecard - SSC;
Strategic Activity System - SAS.
Perspectivas no BSC
O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.
É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:
Financeira;
Clientes;
Processos internos;
Aprendizado e crescimento.
Perspectiva financeira
O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.
Perspectiva dos clientes
A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.
É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.
Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.
Perspectiva dos processos internos
Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.
O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.
O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:
Processo de inovação;
O processo operacional;
O processo de serviço pós-venda.
O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.
O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.
Perspectiva do aprendizado e crescimento
Reunião de treino numa empresa de ecodesign do Rio de Janeiro, Brasil. Treinos como esse são muito importantes para a perspectiva de aprendizado e crescimento do BSC.
O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.
A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.
Assim, o contributo do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os vai auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas)e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas)a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja,, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.
Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adoptar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
O BSC deve procurar:
Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.
Etapas de modelagem do BSC
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição
O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.
Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos
As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.
Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores
O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabalecida.
Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação
Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.
Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.
Benefícios do BSC
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
Comunicação da estratégia;
O BSC é direcionado e focado nas ações;
O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
Alinhamento da organização com a estratégia;
Promove a sinergia organizacional;
Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;
Crítica ao BSC
Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas;
Pontos fracos do BSC:
Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
Não separa causa e efeito no tempo;
Ausência de mecanismos para validação;
Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
Muito internamente focado;
A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas.
Conclusões
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica.
VALUATION
VALUATION DA EMPRESA
Não é novidade que o processo de valuation de uma empresa é algo bastante complexo. Ele exige fortes conhecimentos de análise de balanços, economia e matemática financeira, seja por parte de um analista ou investidor. Na tentativa de simplificar algumas interpretações e facilitar a referência numérica e de efeito comparativo foram criados os indicadores.
Tais referenciais consistem em índices baseados em informações financeiras e contábeis que buscam dar uma visão mais rápida, porém nem sempre precisa, da atratividade das ações (se estão caras ou baratas). Para tentar entender um pouco melhor os indicadores é interessante uma breve revisão de como é feita uma avaliação deste tipo.
Uma empresa é avaliada em função dos lucros que gera para seus acionistas ao longo dos anos, descontados a uma taxa adequada e trazidos a valor presente. Logo, duas empresas com uma série de lucros idênticos teriam então o mesmo valor, independente do seu patrimônio ou capital, desde que seja utilizada a mesma taxa de desconto. Certo?
O índice P/L
Um dos indicadores fundamentalistas mais utilizados vem da relação preço/lucro, ou simplesmente P/L, que consiste na divisão do valor de mercado da empresa pelo seu lucro atual. A divisão nos dá uma idéia de quantos anos seriam necessários para que os lucros remunerassem o capital investido na empresa.
Por exemplo, um P/L igual a 12 significa que em 12 anos os lucros da empresa pagariam seu valor de mercado. No entanto, esta informação de forma isolada tem pouca valia. Os indicadores são muito utilizados para permitir comparações entre empresas, buscando “falhas” momentâneas do mercado na precificação das ações de certas empresas em relação a outras similares ou do mesmo setor.
Freqüentemente ouvimos em reportagens – ou lemos em alguns relatórios – afirmações do tipo: “As ações da Petrobrás estão descontadas em relação às demais petrolíferas no mercado internacional”. Este desconto em geral baseia-se no fato de que o P/L da Petrobrás é inferior ao P/L de suas concorrentes, quando pela lógica deveria ser igual ou muito próximo (afinal são empresas do mesmo setor, igualmente beneficiadas pela alta do petróleo).
No entanto, há fatores de riscos, como por exemplo o fato de a Petrobrás ser uma empresa estatal e com baixo nível de governança, que levam o mercado a embutir um prêmio de risco nas cotações das ações, fazendo com que esse desconto apareça.
Além do P/L, temos outros indicadores bastante utilizados, como:
EV/Ebtida
Valor da firma (valor pago pelos acionistas mais a dívida líquida da empresa) / Ebtida (lucro antes dos juros, impostos, depreciações e amortizações), que procura medir em quantos anos a geração operacional de caixa da empresa pagaria seu próprio valor.
P/VPA
Valor de mercado da empresa / Valor Patrimonial Ajustado, que nos indica se a companhia está sendo negociada abaixo do seu valor patrimonial. Em tese, quanto mais baixo este índice, mais barata é a empresa.
Apesar das particularidades destes indicadores, sua aplicação é praticamente a mesma: permitir a comparação entre empresas, em geral de mesmo setor, procurando encontrar aquelas que se encontram descontadas ou com as cotações “atrasadas” em relação às demais.
Contudo, é muito importante uma avaliação caso a caso com o objetivo de verificar se há algum motivo especial para o mercado estar “pagando” menos por aquela ação naquele momento. A análise fundamentalista encontra indícios numéricos, mas a investigação não deve se limitar a eles.
Bons negócios!
Não é novidade que o processo de valuation de uma empresa é algo bastante complexo. Ele exige fortes conhecimentos de análise de balanços, economia e matemática financeira, seja por parte de um analista ou investidor. Na tentativa de simplificar algumas interpretações e facilitar a referência numérica e de efeito comparativo foram criados os indicadores.
Tais referenciais consistem em índices baseados em informações financeiras e contábeis que buscam dar uma visão mais rápida, porém nem sempre precisa, da atratividade das ações (se estão caras ou baratas). Para tentar entender um pouco melhor os indicadores é interessante uma breve revisão de como é feita uma avaliação deste tipo.
Uma empresa é avaliada em função dos lucros que gera para seus acionistas ao longo dos anos, descontados a uma taxa adequada e trazidos a valor presente. Logo, duas empresas com uma série de lucros idênticos teriam então o mesmo valor, independente do seu patrimônio ou capital, desde que seja utilizada a mesma taxa de desconto. Certo?
O índice P/L
Um dos indicadores fundamentalistas mais utilizados vem da relação preço/lucro, ou simplesmente P/L, que consiste na divisão do valor de mercado da empresa pelo seu lucro atual. A divisão nos dá uma idéia de quantos anos seriam necessários para que os lucros remunerassem o capital investido na empresa.
Por exemplo, um P/L igual a 12 significa que em 12 anos os lucros da empresa pagariam seu valor de mercado. No entanto, esta informação de forma isolada tem pouca valia. Os indicadores são muito utilizados para permitir comparações entre empresas, buscando “falhas” momentâneas do mercado na precificação das ações de certas empresas em relação a outras similares ou do mesmo setor.
Freqüentemente ouvimos em reportagens – ou lemos em alguns relatórios – afirmações do tipo: “As ações da Petrobrás estão descontadas em relação às demais petrolíferas no mercado internacional”. Este desconto em geral baseia-se no fato de que o P/L da Petrobrás é inferior ao P/L de suas concorrentes, quando pela lógica deveria ser igual ou muito próximo (afinal são empresas do mesmo setor, igualmente beneficiadas pela alta do petróleo).
No entanto, há fatores de riscos, como por exemplo o fato de a Petrobrás ser uma empresa estatal e com baixo nível de governança, que levam o mercado a embutir um prêmio de risco nas cotações das ações, fazendo com que esse desconto apareça.
Além do P/L, temos outros indicadores bastante utilizados, como:
EV/Ebtida
Valor da firma (valor pago pelos acionistas mais a dívida líquida da empresa) / Ebtida (lucro antes dos juros, impostos, depreciações e amortizações), que procura medir em quantos anos a geração operacional de caixa da empresa pagaria seu próprio valor.
P/VPA
Valor de mercado da empresa / Valor Patrimonial Ajustado, que nos indica se a companhia está sendo negociada abaixo do seu valor patrimonial. Em tese, quanto mais baixo este índice, mais barata é a empresa.
Apesar das particularidades destes indicadores, sua aplicação é praticamente a mesma: permitir a comparação entre empresas, em geral de mesmo setor, procurando encontrar aquelas que se encontram descontadas ou com as cotações “atrasadas” em relação às demais.
Contudo, é muito importante uma avaliação caso a caso com o objetivo de verificar se há algum motivo especial para o mercado estar “pagando” menos por aquela ação naquele momento. A análise fundamentalista encontra indícios numéricos, mas a investigação não deve se limitar a eles.
Bons negócios!
RECUPERAÇÃO EXTRAJUDICIAL
RECUPERAÇÃO EXTRAJUDICIAL
A Recuperação Extrajudicial é uma negociação privada entre o devedor e seus credores. O devedor, depois de cumprido os requisitos e procedimentos, deverá requerer em juízo a homologação do acordo. Artigo 162: O devedor poderá requerer a homologação em juízo do plano de recuperação extrajudicial, juntando sua justificativa e o documento que contenha seus termos e condições, com as assinaturas dos credores que a ele aderiram.
Requisitos
A recuperação extrajudicial não é aplicável a todos os tipos de credores, de acordo com o artigo 164 do mesmo diploma legal, estabelece que os credores sujeitos à recuperação extrajudicial sejam os: (i) com garantia real até o limite do bem gravado; (ii) com privilégio especial (e.g.: credor de custas judiciais e trabalhador agrícola); (iii) créditos com privilégio geral (e.g. honorários advocatícios); (iv) créditos quirografários (sem garantia); e (v) créditos subordinados (e.g. sócios e administradores sem vínculo empregatício).
Ainda, a Lei 11.101/05 estabelece que não estão sujeitos à recuperação extrajudicial os: (i) créditos tributários; (ii) créditos trabalhistas; (iii) titulares de créditos de proprietário fiduciário de bens móveis e imóveis; (iv) arrendador mercantil; (v) o proprietário em contrato de venda com reserva de domínio; e (vi) credor decorrente de adiantamento a contrato de câmbio.
O plano de recuperação poderá (i) conceder a extensão de prazo para o cumprimento da obrigação; (ii) estipular uma carência para início do pagamento das obrigações (principal e/ou juros); (iii) limitar os juros incidentes do principal da dívida até certo patamar; (iv) prever venda de ativos ou do estabelecimento comercial; (v) valer-se dos mecanismos previstos para recuperação judicial, previstos no artigo 50 da Lei de Falências.
No mesmo sentido, os credores contrários ao plano de recuperação, serão obrigados a participar do plano, desde que este esteja assinado por credores que representes mais de 3/5 (três quintos) de todos os créditos e, que seja homologado em juízo. No entanto, não serão considerados os créditos detidos (i) pelo cônjuge e por parentes do devedor, do sócio controlador, de membros do conselho consultivo, fiscal ou semelhantes da sociedade devedora; (ii) Pela sociedade em que as pessoas descritas acima exerçam a função de controlador ou membros do conselho consultivo, fiscal ou semelhante; (iii) pelos sócios do devedor; (iv) pelas sociedades coligadas, controladoras, controladas, ou as que tenham sócio ou acionista com participação superior a 10% do capital da devedora;
São documentos necessários para o requerimento de recuperação extrajudicial:
1. justificativa do pedido,
2. termos e condições do plano de recuperação, com as assinaturas dos credores que a ele aderiram, comprovando os poderes dos subscritores;
3. exposição da situação patrimonial do devedor;
4. laudo de viabilidade econômico-financeira elaborado por empresa independente;
5. demonstrações contábeis relativas ao último exercício social e as levantadas especialmente para instruir o pedido, contendo balanço patrimonial, demonstração de resultados acumulados e do resultado desde o último exercício social, relatório gerencial de fluxo de caixa e de sua projeção;
6. relação nominal completa dos credores, com a indicação do endereço de cada um, a natureza, a classificação e o valor atualizado do crédito, discriminando sua origem, o regime dos respectivos vencimentos e a indicação dos registros contábeis de cada transação pendente.
Procedimentos
O pedido deve ser protocolado no local do principal estabelecimento do devedor. O juiz receberá o pedido se os documentos estiverem em ordem e determinará a publicação de edital convocando todos os credores para tomarem conhecimento e apresentarem impugnação ao plano de recuperação. O devedor deverá providenciar o envio de carta a todos os credores sujeitos ao plano, domiciliados ou sediados no País, informando da distribuição do pedido, as condições do plano e o prazo para a impugnação (30 dias contados da publicação do edital).
Após o ingresso em juízo do pedido de homologação do plano de recuperação extrajudicial os credores signatários somente poderão desistir do referido plano se houver expressa anuência do devedor e também de todos os outros credores.
ImpugnaÇão
A impugnação ao pedido está prevista no artigo 164, § 3º. Qualquer credor, inclusive os que não estão sujeitos ao plano de recuperação, poderão impugnar o plano de recuperação. Para opor-se, em sua manifestação, à homologação do, os credores somente poderão alegar: (i) tratamento desfavorável aos credores que a ele não estejam sujeitos; (ii) pagamento antecipado de dívidas; (iii) não preenchimento do percentual de mais de 60%; (iv) prática de quaisquer dos atos de falência (art. 94, III, da Lei n.º 11.101/05); (v) prática de ato com a intenção de prejudicar credores; (vi) descumprimento dos requisitos legais; (vii) simulação de créditos; e (viii) Vício de representação de credores que subscreveram o plano.
Julgadas as impugnações, o juiz poderá homologar o plano de recuperação ou rejeitar a sua homologação caso esteja comprovada a existência de irregularidades que podem ser apontadas em impugnação ou a prática de atos em conluio entre o devedor, credor e/ou terceiro contratante, com a intenção de prejudicar credores.
Efeitos
Com a homologação do plano de recuperação extrajudicial, surgirá a novação das obrigações e imposição do plano a credores contrários aos seus termos, desde que verificada a adesão de mais de 60% dos demais credores e a constituição de título executivo judicial, cuja impugnação é limitada.
Caso a recuperação extrajudicial não seja homologada, devolve-se aos credores signatários o direito de exigir seus créditos nas condições originais, deduzidos os valores que já tiverem sido pagos (art. 164, §8º). No entanto, há a possibilidade, ainda, de apresentar novo plano de recuperação extrajudicial ou de ingressar com a Recuperação Judicial.
Bibliografia:
Ulhoa Coelho, Fabio. Comentários à Nova Lei de Falências e de Recuperação de Empresas. 6.ª edição. Editora Saraiva. 2009.
A Recuperação Extrajudicial é uma negociação privada entre o devedor e seus credores. O devedor, depois de cumprido os requisitos e procedimentos, deverá requerer em juízo a homologação do acordo. Artigo 162: O devedor poderá requerer a homologação em juízo do plano de recuperação extrajudicial, juntando sua justificativa e o documento que contenha seus termos e condições, com as assinaturas dos credores que a ele aderiram.
Requisitos
A recuperação extrajudicial não é aplicável a todos os tipos de credores, de acordo com o artigo 164 do mesmo diploma legal, estabelece que os credores sujeitos à recuperação extrajudicial sejam os: (i) com garantia real até o limite do bem gravado; (ii) com privilégio especial (e.g.: credor de custas judiciais e trabalhador agrícola); (iii) créditos com privilégio geral (e.g. honorários advocatícios); (iv) créditos quirografários (sem garantia); e (v) créditos subordinados (e.g. sócios e administradores sem vínculo empregatício).
Ainda, a Lei 11.101/05 estabelece que não estão sujeitos à recuperação extrajudicial os: (i) créditos tributários; (ii) créditos trabalhistas; (iii) titulares de créditos de proprietário fiduciário de bens móveis e imóveis; (iv) arrendador mercantil; (v) o proprietário em contrato de venda com reserva de domínio; e (vi) credor decorrente de adiantamento a contrato de câmbio.
O plano de recuperação poderá (i) conceder a extensão de prazo para o cumprimento da obrigação; (ii) estipular uma carência para início do pagamento das obrigações (principal e/ou juros); (iii) limitar os juros incidentes do principal da dívida até certo patamar; (iv) prever venda de ativos ou do estabelecimento comercial; (v) valer-se dos mecanismos previstos para recuperação judicial, previstos no artigo 50 da Lei de Falências.
No mesmo sentido, os credores contrários ao plano de recuperação, serão obrigados a participar do plano, desde que este esteja assinado por credores que representes mais de 3/5 (três quintos) de todos os créditos e, que seja homologado em juízo. No entanto, não serão considerados os créditos detidos (i) pelo cônjuge e por parentes do devedor, do sócio controlador, de membros do conselho consultivo, fiscal ou semelhantes da sociedade devedora; (ii) Pela sociedade em que as pessoas descritas acima exerçam a função de controlador ou membros do conselho consultivo, fiscal ou semelhante; (iii) pelos sócios do devedor; (iv) pelas sociedades coligadas, controladoras, controladas, ou as que tenham sócio ou acionista com participação superior a 10% do capital da devedora;
São documentos necessários para o requerimento de recuperação extrajudicial:
1. justificativa do pedido,
2. termos e condições do plano de recuperação, com as assinaturas dos credores que a ele aderiram, comprovando os poderes dos subscritores;
3. exposição da situação patrimonial do devedor;
4. laudo de viabilidade econômico-financeira elaborado por empresa independente;
5. demonstrações contábeis relativas ao último exercício social e as levantadas especialmente para instruir o pedido, contendo balanço patrimonial, demonstração de resultados acumulados e do resultado desde o último exercício social, relatório gerencial de fluxo de caixa e de sua projeção;
6. relação nominal completa dos credores, com a indicação do endereço de cada um, a natureza, a classificação e o valor atualizado do crédito, discriminando sua origem, o regime dos respectivos vencimentos e a indicação dos registros contábeis de cada transação pendente.
Procedimentos
O pedido deve ser protocolado no local do principal estabelecimento do devedor. O juiz receberá o pedido se os documentos estiverem em ordem e determinará a publicação de edital convocando todos os credores para tomarem conhecimento e apresentarem impugnação ao plano de recuperação. O devedor deverá providenciar o envio de carta a todos os credores sujeitos ao plano, domiciliados ou sediados no País, informando da distribuição do pedido, as condições do plano e o prazo para a impugnação (30 dias contados da publicação do edital).
Após o ingresso em juízo do pedido de homologação do plano de recuperação extrajudicial os credores signatários somente poderão desistir do referido plano se houver expressa anuência do devedor e também de todos os outros credores.
ImpugnaÇão
A impugnação ao pedido está prevista no artigo 164, § 3º. Qualquer credor, inclusive os que não estão sujeitos ao plano de recuperação, poderão impugnar o plano de recuperação. Para opor-se, em sua manifestação, à homologação do, os credores somente poderão alegar: (i) tratamento desfavorável aos credores que a ele não estejam sujeitos; (ii) pagamento antecipado de dívidas; (iii) não preenchimento do percentual de mais de 60%; (iv) prática de quaisquer dos atos de falência (art. 94, III, da Lei n.º 11.101/05); (v) prática de ato com a intenção de prejudicar credores; (vi) descumprimento dos requisitos legais; (vii) simulação de créditos; e (viii) Vício de representação de credores que subscreveram o plano.
Julgadas as impugnações, o juiz poderá homologar o plano de recuperação ou rejeitar a sua homologação caso esteja comprovada a existência de irregularidades que podem ser apontadas em impugnação ou a prática de atos em conluio entre o devedor, credor e/ou terceiro contratante, com a intenção de prejudicar credores.
Efeitos
Com a homologação do plano de recuperação extrajudicial, surgirá a novação das obrigações e imposição do plano a credores contrários aos seus termos, desde que verificada a adesão de mais de 60% dos demais credores e a constituição de título executivo judicial, cuja impugnação é limitada.
Caso a recuperação extrajudicial não seja homologada, devolve-se aos credores signatários o direito de exigir seus créditos nas condições originais, deduzidos os valores que já tiverem sido pagos (art. 164, §8º). No entanto, há a possibilidade, ainda, de apresentar novo plano de recuperação extrajudicial ou de ingressar com a Recuperação Judicial.
Bibliografia:
Ulhoa Coelho, Fabio. Comentários à Nova Lei de Falências e de Recuperação de Empresas. 6.ª edição. Editora Saraiva. 2009.
INTERROGATÓRIO POR VIDEOCONFERÊNCIA
INTERROGATÓRIO POR VIDEOCONFERÊNCIA
A Comissão de Constituição e Justiça do Senado Federal, recentemente, aprovou, por unanimidade, projeto de lei (PLS 679/07) que autoriza a utilização do sistema de videoconferência em interrogatório, viabilizando, portanto, a presença virtual do acusado em audiência.
Com esse projeto, busca-se legitimar o uso desse recurso tecnológico em nossa prática forense, pois embora o país seja signatário da Convenção das Nações Unidas contra o Crime Organizado Transnacional, denominada Convenção de Palermo, tendo editado o Decreto n. 5.015/2004, o qual prevê o uso da videoconferência, a matéria ainda não se encontra disciplinada em nosso país.
Por força dessa omissão legislativa, e tendo em vista a necessidade de o Poder Público lançar mão de um mecanismo eficaz que evitasse os transtornos provocados pelo transporte de presos das unidades prisionais aos fóruns, o sistema de videoconferência vinha sendo utilizado, ainda que sem lei federal disciplinando a matéria, chegando os Tribunais Superiores, muitas vezes, a admitir a legitimidade de seu emprego, quando não provado o prejuízo ao réu. (Nesse sentido: STJ, 5ª T., HC 76.046/SP, rel. Min. Arnaldo Esteves Lima, j. 10-5-2007, DJ, 28 maio 2007, p. 380. No mesmo sentido: STJ, 6ª T., HC 34.020, rel. Min. Paulo Medina, j. 15-9-2005, DJ, 3 out. 2005, p. 334 e STJ, 5ª T., RHC 15.558/SP, rel. Min. José Arnaldo da Fonseca, j. 14-9-2004, DJ, 11 out. 2004, p. 351), o que provocou amplos e calorosos debates.
Com o intuito de normatizar o emprego desse recurso tecnológico no Estado de São Paulo, foi editada a Lei n. 11.819/2005, a qual previu o uso de aparelho de videoconferência nos procedimentos judiciais destinados ao interrogatório e à audiência de presos.
Referida Lei, no entanto, acabou sendo objeto de questionamento na Suprema Corte, cujo Plenário, por maioria, concedeu habeas corpus, impetrado em favor de condenado pela prática do delito previsto no art. 157, § 2º, I e II, do CP, e declarou, incidenter tantum, a sua inconstitucionalidade formal. Concluiu-se que a mencionada norma teria invadido a competência privativa da União para legislar sobre direito processual (CF, art. 22, I). Os Ministros Carlos Britto e Marco Aurélio, vencidos em parte, consideraram também caracterizada a inconstitucionalidade material do diploma examinado. A Min. Ellen Gracie, relatora, em voto vencido, indeferiu o writ, por não vislumbrar vício formal, já que “o Estado de São Paulo não teria legislado sobre processo, e sim sobre procedimento (CF, art. 24, XI), nem vício material, haja vista que o procedimento instituído teria preservado todos os direitos e garantias fundamentais, bem como por reputar não demonstrado qualquer prejuízo na realização do interrogatório do paciente. HC 90900/SP, rel. orig. Min. Ellen Gracie, rel. p/ o acórdão Min. Menezes Direito, 30.10.2008.” (Informativo n. 526, Brasília, 27 a 31 de outubro de 2008)
Cumpre consignar que, a 2ª Turma do Supremo Tribunal Federal, no HC 88.914, Rel. Min. Cezar Peluso, já havia considerado que o interrogatório realizado por meio de videoconferência violaria os princípios constitucionais do devido processo legal e da ampla defesa. Dentre os argumentos propugnados, nessa decisão, podemos destacar que: (a) o interrogatório realizado por intermédio desse recurso tecnológico agrediria o direito de o acusado estar perante o juiz, isto é, o de sua presença real no interrogatório, pois estatui o art. 185, caput, do CPP, com a redação dada pela Lei n. 10.792/2003, que “o acusado que comparecer perante a autoridade judiciária, no curso do processo penal será qualificado e interrogado na presença de seu defensor, constituído ou nomeado”. No mesmo sentido, prescreve a Convenção Interamericana de Direitos Humanos (Pacto de São José da Costa Rica), no art. 7º, 5. Da mesma forma, preceitua o art. 399, §1º, do CPP, com a nova redação determinada pela Lei n. 11.719/2008: “O acusado preso será requisitado para comparecer ao interrogatório, devendo o poder público providenciar sua apresentação”. (b) o interrogatório em estabelecimento carcerário reduziria a garantia da autodefesa, pois, não proporcionaria ao acusado a serenidade e segurança necessárias para delatar seus comparsas; além disso, não haveria a garantia de proteção do acusado contra toda forma de coação ou tortura física ou psicológica; (c) haveria a perda do contato pessoal entre o juiz e o acusado, o que tornaria a atividade judiciária mecânica; (d) o interrogatório on-line violaria o princípio da publicidade dos atos processuais, já que o mesmo aconteceria em estabelecimento carcerário.
Objetivando disciplinar a matéria, por intermédio de lei federal, foi, então, proposto, pelo Senador Aloizio Mercadante, um projeto de lei (PLS 679/07), o qual sofreu alterações com o substitutivo do Senador Tasso Jereissati, que acabou sendo aprovado pela Comissão de Constituição e Justiça do Senado.
A justificativa do projeto de lei foi embasada no voto exarado pelo Rel. Min. Cezar Peluso, no HC 88.914, o qual, embora tenha considerado nulo o interrogatório virtual, “indicou quais seriam as características de uma futura lei em sintonia com a Constituição Federal”. Nesse sentido: “Não fujo à realidade para reconhecer que, por política criminal, diversos países, Itália, França, Espanha, só para citar alguns, adotam o uso da videoconferência, sistema de comunicação interativo que transmite simultaneamente imagem, som e dados, em tempo real, permitindo que um mesmo ato seja realizado em lugares distintos na práxis judicial. É certo, todavia, que, aí, o uso desse meio é previsto em lei, segundo circunstâncias limitadas e decisão devidamente fundamentada, em cujas razões não entra a comodidade do juízo. Ainda assim, o uso da videoconferência é considerado mal necessário, devendo ser empregado com extrema cautela e rigorosa análise dos requisitos legais que o autorizam.”
Dentro desse contexto, o projeto não prevê a utilização desse recurso tecnológico como meio obrigatório, mas excepcional, devendo o juiz fundamentar a decisão sobre a sua necessidade.
O interrogatório do acusado preso será realizado no estabelecimento prisional em que estiver recolhido, em sala própria, desde que estejam garantidas a segurança do juiz e auxiliares, a presença do defensor e a publicidade do ato.
Em qualquer caso, antes da realização do interrogatório, o juiz assegurará o direito de entrevista reservada do acusado com seu defensor. A sala reservada no estabelecimento prisional para a realização dos atos processuais à distância será fiscalizada por membros do Ministério Público, da Magistratura, serventuários da justiça e pela Ordem dos Advogados do Brasil.
O projeto também prevê a realização de oitiva de testemunha, que resida fora da jurisdição, por videoconferência ou outro recurso tecnológico de presença virtual, em tempo real, permitida a presença de defensor.
A futura edição de lei federal sobre o sistema de videoconferência, no entanto, longe está de resolver todos os problemas, pois, no mérito, persistirá a celeuma quanto à necessidade da presença física do juiz, de forma a preservar todos os direitos e garantias fundamentais do preso.
Do mesmo modo, subsistirão os argumentos no sentido de que o contato físico com o juiz proporcionará a este maiores elementos para a formação de sua convicção, pois esteve “cara a cara” com o réu, o que lhe propiciará maiores subsídios para a prolação da decisão.
Nesse contexto, a discussão sobre os vícios materiais do diploma legal continuará, em que pese o vício de ordem formal ter sido remediado, com a edição de uma lei federal.
Não obstante as teses defensivas contrárias ao sistema de videoconferência, deve-se esclarecer que o mesmo constitui um avanço incomparável na prática forense.
Sabemos que são gastos pelo Estado milhões de reais mensais com despesas de escolta para interrogatórios de réus presos.
Além da despesa em si, o Poder Público necessita de um contingente significativo de Policiais Militares para esse mister, os quais são colocados também em risco, pelo fato de serem “alvos” de tentativas de resgates de presos a caminho do fórum.
Importante ressaltar que, no dia da escolta, através do conhecido “bonde”, via de regra, os presos são separados desde cedo, independente do horário do interrogatório, passando por um longo período de espera nos fóruns. Muitas vezes essa espera vem acompanhada de fome e sede, além do próprio constrangimento que o preso sofre ao ser visto publicamente com uniforme prisional e algemado, constituindo grave atentado ao princípio fundamental da dignidade humana, plasmado no art. 1º, inciso III, do Texto Constitucional.
Todos esses fatores são extremamente prejudiciais aos presos, aos policiaias e quiçá à sociedade em geral.
Os pontos positivos desse novo instrumento judicial, portanto, preponderam sobre os pontos negativos. O Estado economizará com escolta, já que, não haverá contingente de policiais à disposição, como também combustível e refeição aos presos. Os detentos não passarão pelo constrangimento e cansaço da verdadeira “maratona” que é o deslocamento até o juízo. Os próprios policiais acabarão se beneficiando, pois, com tal sistema, ficará mais difícil o resgate de presos, na medida em que serão, com menor freqüência, transportados de um lugar para o outro.
Além do que, o avanço da tecnologia é tamanho, que não haverá prejuízo aos presos, dada a qualidade do som e da imagem do sistema de videoconferência, trazendo ao juiz os mesmos subsídios, que a presença física proporcionaria, para a formação de sua convicção; e, o mais importante, as garantias individuais deles serão resguardadas por membros do Ministério Público, da Magistratura, pela Ordem dos Advogados do Brasil e demais pessoas envolvidas nesta operação.
Enfim, embora não haja consenso sobre o tema, não há como fechar os olhos para essa nova realidade que se descortina, sob pena de serem impostos maiores gravames ao Estado, aos policias, à população em geral e ao próprio preso.
*Procurador de Justiça e Deputado Estadual. Presidente da Comissão de Constituição e Justiça da Assembléia Legislativa do Estado de São Paulo. Mestre em Direito pela USP e doutor pela PUC/SP. Professor da Escola Superior do Ministério Público e de Cursos Preparatórios para Carreiras Jurídicas.
FONTE: Fernando Capez*
A Comissão de Constituição e Justiça do Senado Federal, recentemente, aprovou, por unanimidade, projeto de lei (PLS 679/07) que autoriza a utilização do sistema de videoconferência em interrogatório, viabilizando, portanto, a presença virtual do acusado em audiência.
Com esse projeto, busca-se legitimar o uso desse recurso tecnológico em nossa prática forense, pois embora o país seja signatário da Convenção das Nações Unidas contra o Crime Organizado Transnacional, denominada Convenção de Palermo, tendo editado o Decreto n. 5.015/2004, o qual prevê o uso da videoconferência, a matéria ainda não se encontra disciplinada em nosso país.
Por força dessa omissão legislativa, e tendo em vista a necessidade de o Poder Público lançar mão de um mecanismo eficaz que evitasse os transtornos provocados pelo transporte de presos das unidades prisionais aos fóruns, o sistema de videoconferência vinha sendo utilizado, ainda que sem lei federal disciplinando a matéria, chegando os Tribunais Superiores, muitas vezes, a admitir a legitimidade de seu emprego, quando não provado o prejuízo ao réu. (Nesse sentido: STJ, 5ª T., HC 76.046/SP, rel. Min. Arnaldo Esteves Lima, j. 10-5-2007, DJ, 28 maio 2007, p. 380. No mesmo sentido: STJ, 6ª T., HC 34.020, rel. Min. Paulo Medina, j. 15-9-2005, DJ, 3 out. 2005, p. 334 e STJ, 5ª T., RHC 15.558/SP, rel. Min. José Arnaldo da Fonseca, j. 14-9-2004, DJ, 11 out. 2004, p. 351), o que provocou amplos e calorosos debates.
Com o intuito de normatizar o emprego desse recurso tecnológico no Estado de São Paulo, foi editada a Lei n. 11.819/2005, a qual previu o uso de aparelho de videoconferência nos procedimentos judiciais destinados ao interrogatório e à audiência de presos.
Referida Lei, no entanto, acabou sendo objeto de questionamento na Suprema Corte, cujo Plenário, por maioria, concedeu habeas corpus, impetrado em favor de condenado pela prática do delito previsto no art. 157, § 2º, I e II, do CP, e declarou, incidenter tantum, a sua inconstitucionalidade formal. Concluiu-se que a mencionada norma teria invadido a competência privativa da União para legislar sobre direito processual (CF, art. 22, I). Os Ministros Carlos Britto e Marco Aurélio, vencidos em parte, consideraram também caracterizada a inconstitucionalidade material do diploma examinado. A Min. Ellen Gracie, relatora, em voto vencido, indeferiu o writ, por não vislumbrar vício formal, já que “o Estado de São Paulo não teria legislado sobre processo, e sim sobre procedimento (CF, art. 24, XI), nem vício material, haja vista que o procedimento instituído teria preservado todos os direitos e garantias fundamentais, bem como por reputar não demonstrado qualquer prejuízo na realização do interrogatório do paciente. HC 90900/SP, rel. orig. Min. Ellen Gracie, rel. p/ o acórdão Min. Menezes Direito, 30.10.2008.” (Informativo n. 526, Brasília, 27 a 31 de outubro de 2008)
Cumpre consignar que, a 2ª Turma do Supremo Tribunal Federal, no HC 88.914, Rel. Min. Cezar Peluso, já havia considerado que o interrogatório realizado por meio de videoconferência violaria os princípios constitucionais do devido processo legal e da ampla defesa. Dentre os argumentos propugnados, nessa decisão, podemos destacar que: (a) o interrogatório realizado por intermédio desse recurso tecnológico agrediria o direito de o acusado estar perante o juiz, isto é, o de sua presença real no interrogatório, pois estatui o art. 185, caput, do CPP, com a redação dada pela Lei n. 10.792/2003, que “o acusado que comparecer perante a autoridade judiciária, no curso do processo penal será qualificado e interrogado na presença de seu defensor, constituído ou nomeado”. No mesmo sentido, prescreve a Convenção Interamericana de Direitos Humanos (Pacto de São José da Costa Rica), no art. 7º, 5. Da mesma forma, preceitua o art. 399, §1º, do CPP, com a nova redação determinada pela Lei n. 11.719/2008: “O acusado preso será requisitado para comparecer ao interrogatório, devendo o poder público providenciar sua apresentação”. (b) o interrogatório em estabelecimento carcerário reduziria a garantia da autodefesa, pois, não proporcionaria ao acusado a serenidade e segurança necessárias para delatar seus comparsas; além disso, não haveria a garantia de proteção do acusado contra toda forma de coação ou tortura física ou psicológica; (c) haveria a perda do contato pessoal entre o juiz e o acusado, o que tornaria a atividade judiciária mecânica; (d) o interrogatório on-line violaria o princípio da publicidade dos atos processuais, já que o mesmo aconteceria em estabelecimento carcerário.
Objetivando disciplinar a matéria, por intermédio de lei federal, foi, então, proposto, pelo Senador Aloizio Mercadante, um projeto de lei (PLS 679/07), o qual sofreu alterações com o substitutivo do Senador Tasso Jereissati, que acabou sendo aprovado pela Comissão de Constituição e Justiça do Senado.
A justificativa do projeto de lei foi embasada no voto exarado pelo Rel. Min. Cezar Peluso, no HC 88.914, o qual, embora tenha considerado nulo o interrogatório virtual, “indicou quais seriam as características de uma futura lei em sintonia com a Constituição Federal”. Nesse sentido: “Não fujo à realidade para reconhecer que, por política criminal, diversos países, Itália, França, Espanha, só para citar alguns, adotam o uso da videoconferência, sistema de comunicação interativo que transmite simultaneamente imagem, som e dados, em tempo real, permitindo que um mesmo ato seja realizado em lugares distintos na práxis judicial. É certo, todavia, que, aí, o uso desse meio é previsto em lei, segundo circunstâncias limitadas e decisão devidamente fundamentada, em cujas razões não entra a comodidade do juízo. Ainda assim, o uso da videoconferência é considerado mal necessário, devendo ser empregado com extrema cautela e rigorosa análise dos requisitos legais que o autorizam.”
Dentro desse contexto, o projeto não prevê a utilização desse recurso tecnológico como meio obrigatório, mas excepcional, devendo o juiz fundamentar a decisão sobre a sua necessidade.
O interrogatório do acusado preso será realizado no estabelecimento prisional em que estiver recolhido, em sala própria, desde que estejam garantidas a segurança do juiz e auxiliares, a presença do defensor e a publicidade do ato.
Em qualquer caso, antes da realização do interrogatório, o juiz assegurará o direito de entrevista reservada do acusado com seu defensor. A sala reservada no estabelecimento prisional para a realização dos atos processuais à distância será fiscalizada por membros do Ministério Público, da Magistratura, serventuários da justiça e pela Ordem dos Advogados do Brasil.
O projeto também prevê a realização de oitiva de testemunha, que resida fora da jurisdição, por videoconferência ou outro recurso tecnológico de presença virtual, em tempo real, permitida a presença de defensor.
A futura edição de lei federal sobre o sistema de videoconferência, no entanto, longe está de resolver todos os problemas, pois, no mérito, persistirá a celeuma quanto à necessidade da presença física do juiz, de forma a preservar todos os direitos e garantias fundamentais do preso.
Do mesmo modo, subsistirão os argumentos no sentido de que o contato físico com o juiz proporcionará a este maiores elementos para a formação de sua convicção, pois esteve “cara a cara” com o réu, o que lhe propiciará maiores subsídios para a prolação da decisão.
Nesse contexto, a discussão sobre os vícios materiais do diploma legal continuará, em que pese o vício de ordem formal ter sido remediado, com a edição de uma lei federal.
Não obstante as teses defensivas contrárias ao sistema de videoconferência, deve-se esclarecer que o mesmo constitui um avanço incomparável na prática forense.
Sabemos que são gastos pelo Estado milhões de reais mensais com despesas de escolta para interrogatórios de réus presos.
Além da despesa em si, o Poder Público necessita de um contingente significativo de Policiais Militares para esse mister, os quais são colocados também em risco, pelo fato de serem “alvos” de tentativas de resgates de presos a caminho do fórum.
Importante ressaltar que, no dia da escolta, através do conhecido “bonde”, via de regra, os presos são separados desde cedo, independente do horário do interrogatório, passando por um longo período de espera nos fóruns. Muitas vezes essa espera vem acompanhada de fome e sede, além do próprio constrangimento que o preso sofre ao ser visto publicamente com uniforme prisional e algemado, constituindo grave atentado ao princípio fundamental da dignidade humana, plasmado no art. 1º, inciso III, do Texto Constitucional.
Todos esses fatores são extremamente prejudiciais aos presos, aos policiaias e quiçá à sociedade em geral.
Os pontos positivos desse novo instrumento judicial, portanto, preponderam sobre os pontos negativos. O Estado economizará com escolta, já que, não haverá contingente de policiais à disposição, como também combustível e refeição aos presos. Os detentos não passarão pelo constrangimento e cansaço da verdadeira “maratona” que é o deslocamento até o juízo. Os próprios policiais acabarão se beneficiando, pois, com tal sistema, ficará mais difícil o resgate de presos, na medida em que serão, com menor freqüência, transportados de um lugar para o outro.
Além do que, o avanço da tecnologia é tamanho, que não haverá prejuízo aos presos, dada a qualidade do som e da imagem do sistema de videoconferência, trazendo ao juiz os mesmos subsídios, que a presença física proporcionaria, para a formação de sua convicção; e, o mais importante, as garantias individuais deles serão resguardadas por membros do Ministério Público, da Magistratura, pela Ordem dos Advogados do Brasil e demais pessoas envolvidas nesta operação.
Enfim, embora não haja consenso sobre o tema, não há como fechar os olhos para essa nova realidade que se descortina, sob pena de serem impostos maiores gravames ao Estado, aos policias, à população em geral e ao próprio preso.
*Procurador de Justiça e Deputado Estadual. Presidente da Comissão de Constituição e Justiça da Assembléia Legislativa do Estado de São Paulo. Mestre em Direito pela USP e doutor pela PUC/SP. Professor da Escola Superior do Ministério Público e de Cursos Preparatórios para Carreiras Jurídicas.
FONTE: Fernando Capez*
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