Governança Corporativa em Empresas Familiares

GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS FAMILIARES

Do que se discute sobre Governança Corporativa, quase nada é relativo a empresas menores, familiares, fazendo com que muitas pessoas passem a entender e pensar que este tema seja restrita apenas à empresas maiores, em especial de capital aberto com ações cotadas em Bolsa de Valores. No entanto, o processo governança, é fundamental para empresas familiares, impactando fortemente em sua sobrevivência, em períodos em que a empresa uma vez consolidada no mercado, começa colher os resultados desta consolidação e de maneira mais perceptível ainda e nos momentos de transição e sucessão do poder.

As empresas familiares estão em maioria nas economias de mercado atuais. Gersick et al. (1998) menciona que entre 65% e 80% das empresas do mundo são familiares, desde as menores às mundialmente conhecidas, como é o caso da Wal-Mart e da Fidelity Investments. Das 500 maiores empresas listadas pela Fortune, cerca de 40% são detidas ou controladas por famílias.

Normalmente, a discussão sobre empresas familiares se concentra na gestão, ou na falta dela, que faz com que a maioria não sobreviva ao primeiro ano de vida. A falta de capital próprio, ou de acesso a financiamentos, a falta de preparo e/ou de experiência de seu gestores, faz com que estas iniciativas empresarias costumem ter vida curta, resultando nos conhecidos números que demonstram que poucas chegam a vida madura, sucumbindo ainda na infância. No entanto, sobreviver aos primeiros anos de vida, que sem dúvida é uma grande vitória, não assegura perpetuação da empresa familiar, mesmo para aquelas mais organizadas, com gestores melhores preparados e experientes, com produtos com boa aceitação e com generosas margens de lucratividade. Na fase pós infância e mesmo quando atingida a maturidade, outros tipos de desafios, além daqueles que o mercado oferece, surgem e devem ser enfrentados.

Situações relacionadas a diferentes expectativas dos familiares, diferentes necessidades pessoais dos sócios, disputas por poder, egos, necessidades de status, opiniões conflitantes sobre a relação capital trabalho, falta de visão unificada sobre produtos, mercados, investimentos, diferentes valores morais e éticos e principalmente falta de critérios claros e profissionais com relação a sucessão, a entrada de familiares e agregados nos quadros executivos da empresa, se apresentam como problemas e ameaças muitas vezes maiores do que aquelas vividas no início da empresa, podendo criar rompimentos na estrutura societária, muitas vezes com conseqüências nefastas para a continuidade do negócio.

De acordo com Lansberg (1999) nos EUA cerca de 70% das empresas familiares desaparecem antes da segunda geração e 88% antes da terceira geração e que as previsões apontam para que 39% das empresas familiares serão confrontadas com a mudança de líder nos próximos cinco anos. Olhando esta realidade, é fácil perceber a necessidade de um instrumento que apóie o processo de gestão e dê equilíbrio e condições de governabilidade para as organizações com estas características familiares. A governança corporativa é este instrumento! É uma importante estratégia de ação para estabelecer os canais de comunicação entre a família e a empresa, minimizando conflitos que se fixam a partir das interseções entre a família, a gestão e a propriedade.

Para um melhor entendimento é importante discutir, aqui, três importantes conceitos:

 Por Empresa Familiar entende-se empresas administrada por membros da família controladora do capital da empresa. Nesta definição podemos observar dois grandes grupos de empresas: As uni familiares, compostas por uma única família na gestão, oriundas de um fundador e as multi familiares, onde dois ou mais profissionais se juntaram para empreender em conjunto. Aqui podemos ver duas ou mais famílias se unindo na administração. Uma característica marcante da empresa familiar é o forte envolvimento emocional que existe entre seus membros.

Por Governança Corporativa entende-se como sendo a forma pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas. Seu objetivo é a criação e operacionalização de um conjunto de mecanismos que visam a fazer com que as decisões sejam tomadas de forma a otimizar o desempenho de longo prazo das empresas em especial para empresas familiares é a forma como a empresa se organiza de modo a exercer o poder sobre a gestão dos negócios dentro do quadro legal vigente, considerando os interesses dos sócios/acionistas familiares a médio e longo prazo através do crescimento e continuidade da empresa e promovendo a harmonia e bem-estar entre os membros da família.

Por Governança Corporativa em Empresas de Controle Familiar, entende-se pela forma como se estabelece as relações no âmbito da separação entre propriedade (patrimônio societário), gestão (empresa) e relações de família.

Cada pessoa envolvida numa empresa familiar pode ser posicionada num dos sete setores dos subsistemas:

1. Membros da família que não têm capital nem trabalham na empresa;
2. Acionista que não são membros da família, mas que não trabalham na empresa;
3. Empregados que não são membros da família;
4. Membros da família que têm ações na empresa, mas que não trabalham nela;
5. Acionistas que não são membros da família, mas que trabalham na empresa;
6. Membros da família que trabalham na empresa, mas não têm ações;
7. Membros da família que têm ações e trabalham na empresa.

Estes setores e subsistemas são úteis para identificar as fontes de conflito interpessoal, os dilemas, as prioridades e as fronteiras da família, da sociedade e da empresa. Por exemplo, um indivíduo no setor 4 estará mais interessado nos dividendos enquanto um indivíduo posicionado no setor 6 estará mais interessando na retenção de lucros para expansão e na sua carreira profissional. Nas questões de emprego para membros da família, as pessoas do setor 1 acham que os membros da família devem ter a sua oportunidade na empresa, enquanto as pessoas do sector 3 acham que eles devem ser tratados como qualquer outro empregado, em função das suas qualidades de competência e desempenho.

Entendendo estes conceitos e a necessidade de se gerir as diferentes necessidades oriundas dos sete setores ou grupos de pessoas envolvidas com este poder, passamos e enxergar a importância da governança corporativa na empresa familiar e compreender que este instrumento é tão útil e aplicável à empresa familiar como nas empresas com ações cotadas em bolsa.

Torna-se fundamental a discussão de um acordo entre os sócios. Acordo este que é um instrumento que regulador e que defini a forma de se proceder na relação destes três círculos, buscando o equilíbrio de todos os grupos envolvidos. Fundamental também é a criação de fóruns específicos para se discutir as necessidades de cada um dos setores do poder e assim assegurar, a quem esteja fora da administração do negócio, canal de acesso para que suas ansiedades sejam consideradas na definição das estratégias empresariais e, que em contra partida, gerem condições de governabilidade para aqueles incumbidos da responsabilidade executiva pela empresa. Estes fóruns ou conselhos, como são mais comumente denominados, buscam, além da discussão das necessidades e das obrigações dos sócios, familiares e gestores, representar a família e os sócios na administração da empresa. Asseguram equilíbrio entre as ações executivas e as necessidades de seus acionistas. Fazem com que conflitos societários e familiares sejam discutidos nos momentos certos, nos locais corretos e com as pessoas corretas, sempre balizadas por acordos e critérios previamente negociados e definidos, criando assim um escudo que protege a administração de se envolver com assuntos importantes, mas, que não devem ser misturados com o dia a dia do negócio.